De complexiteit van cultuurverandering 1

Veel organisaties willen hun cultuur veranderen. Men streeft op deze manier bijvoorbeeld naar meer innovatie, synergie of veiligheid. Vaak lanceert men hiervoor een groot project dat helaas zelden effectief is en doorgaans een zachte dood sterft. Bij deze een blog in twee delen over de complexiteit van cultuurverandering. Het eerste deel gaat over de vragen wat cultuur is en waarom gebruikelijke projecten vaak zo weinig succesvol zijn.

Wat is cultuur?

Wij hebben gedurende de evolutie geleerd te overleven door samen te leven. Bij de groep horen is altijd van levensbelang geweest. Ons gedrag is dan ook mede opgebouwd uit patronen die binnen een groep gangbaar zijn. Het leerproces waarmee we die patronen verwerven noemen we modelleren. Dit modelleren betekent dat we het gedrag van gewaardeerde groepsgenoten als model nemen voor ons eigen gedrag. Bepaalde gedragspatronen treden daardoor vaker op en die patronen vormen een cultuur.

Wat maakt een cultuur zo sterk?

Als we gedrag van anderen imiteren, dan ervaren die anderen ons als sympathieker. We stijgen daardoor op de sociale ladder. Het over en weer spiegelen van elkaars gedragspatronen is daarom een zichzelf versterkend proces dat geen verdere bekrachtiging behoeft. Naarmate elkaars gedrag meer imiteren, ontstaan er steeds meer dezelfde gedragspatronen en wordt een cultuur steeds krachtiger.

De wereld verandert sneller dan de patronen

Nu leven we in een wereld die zich steeds sneller ontwikkelt en die regelmatig om nieuwe gedragspatronen vraagt. Het tempo van die vernieuwing loopt niet meer in de pas met de traagheid van een organisatiecultuur. In deze moderne tijd hobbelt een cultuur dus per definitie achter de feiten aan. We krijgen in toenemende mate last van oude gedragspatronen die ooit zinvol waren, maar die hun effectiviteit verloren hebben.

Sociale beloning wint het van rationele effectiviteit

Je zou denken, als een gedragspatroon niet meer effectief is, waarom stopt het dan niet vanzelf? Ook gedrag is immers onderworpen aan de economische wetten van kosten en baten. De sociale beloning vanuit de groep is vaak groter dan het nadeel van het ineffectieve gedrag. Zo zien we rondom het thema veiligheid, dat een heel team zich onveilig kan blijven gedragen, zelfs als men zich bewust is van de risico's van dat gedrag. Niemand wil buiten de boot vallen en daardoor negeert men collectief bepaalde regels.

Modelgedrag werkt op een onbewust niveau

Verder moeten we ons realiseren dat modelgedrag aangestuurd wordt door wat we het basis- of reptielenbrein noemen. We hebben amper door welke gedragingen we allemaal imiteren of van elkaar overnemen. Modelgedrag is dan ook moeilijk in woorden te vatten en weinig gevoelig voor taal en bewuste reflectie. We moeten ons realiseren dat een cultuur daarom amper verandert door die te bespreken. Een inzicht is zelden krachtig genoeg om onbewust gedrag te veranderen. De beperkte gevoeligheid voor taal beperkt de mogelijkheden van cultuurverandering enorm. Dat verklaart wellicht waarom de effectiviteit van een aanpak gebaseerd op praatsessies, zo beperkt is.

Verkeerde toepassing van een goede theorie

Een andere zwakte van vele veranderingstrajecten is dat ze gebaseerd zijn op een onjuiste interpretatie van het werk van Edgar Schein, de Godfather van de cultuurpsychologie. Schein onderzocht aanvankelijk zowel concreet gedrag als de beleving achter dat gedrag (onderliggende waardes en attitudes). Hij constateerde echter dat het concrete gedrag steeds verandert door situationele invloeden. Daarom besloot hij in 1992 om zich te beperken tot culturele waardes die veel stabieler zijn. Sindsdien hebben veel organisatie-ontwikkelaars gewerkt met waardes en helaas ook bij vraagstellingen rondom concreet gedrag. Ze maken daarbij de aanname dat waardes achter een gedrag wel gerelateerd zullen zijn aan dat gedrag. Deze aanname kon Schein echter niet bewijzen en wordt ook niet bevestigd door de moderne psychologie. We dichten onszelf sociaal wenselijke gedragwaardes toe die niet corresponderen met de werkelijkheid. Het is daarom niet zinvol om de invalshoek van deze waardes te gebruiken om gedrag te veranderen.

Wordt vervolgd

Als we concreet gedrag willen veranderen hebben we dus een ander referentiekader nodig. Zowel taal als abstracties van gedrag kunnen ons niet helpen om collectief gedrag te veranderen. Wat we nodig hebben is een referentiekader dat dicht bij het concrete gedrag staat. In het volgende blog wil ik zo'n kader aanbieden op basis van de hier benoemde kernkracht van cultuur, het modelgedrag. Daarbij worden de elementen van dit modelgedrag aangewend om gedrag binnen teams en organisaties te veranderen.

Juni Daalmans

Juli 2013

Brain Based Safety

De theoretische achtergrond van deze themabrief is uitgewerkt in het recentelijk bij Elsevier verschenen boek: Human Behavior in Hazardous Situations. Best Practice Safety Management in Chemical and Process Industries (Daalmans, 2012)

Wil je meer weten over het creeren van veiligheid volgens deze visie, wil je deze brief maandelijks ontvangen of zou je de open training willen volgen, kijk dan ook op: www.brainbasedsafety.nl