Bonussen, kop van jut van de economische crisis

Over de onkunde en onwil in de aansturing van medewerkers

Met enige verbazing heb ik de afgelopen jaren de volkswoede over bonussen aanschouwd. Zelfs politieke kopstukken in binnen- en buitenland, zoals Merkel, Sarkozy of onze gewaardeerde minister de Jager, riepen dat ze de bonussen gingen aanpakken. Mijns inziens heeft de economische crisis slechts indirect van doen met bonussen en moeten we de oorzaak van de problemen zoeken in de onkunde en de onwil om organisaties op een goede manier te besturen.

Als er zoveel over wordt geroepen, dan is de eerste vraag: waarom bestaan er bonussen? Het staat boven kijf dat de degenen die er direct mee geconfronteerd worden positief zijn over het gebruik ervan. Zowel de bedrijven als het personeel omarmen de bonus. Het directe voordeel voor een organisatie is dat de loonkosten enigszins meebewegen met de prestatie. Dat is handig in een fluctuerende markt. De totale prestatie van de organisatie wordt er echter niet beter van. Medewerkers gaan weliswaar gerichter werken dankzij de focus op onderliggende doelstellingen, maar daar staat tegenover dat andere taken, zoals elkaar helpen, blijven liggen. Per saldo is het totale effect daarom verwaarloosbaar.

Het draagvlak bij medewerkers is vooral gebaseerd op misverstanden. De bonus heeft de klank van iets extra’s maar men vergeet dat dit bedrag eerst is afgetrokken van het vaste salaris. Bovendien overschatten velen zichzelf en verwachten via de bonussen meer dan gemiddeld betaald te worden. 80% van de mensen voelt zich behoren tot de 50% besten van het team. Die 80% denken dus allemaal een extra graantje mee te pikken uit de bonuspot. In de praktijk is dat niet zo. Omdat er weinig openlijk gecommuniceerd wordt over de ontvangen bonussen, kan deze mythe blijven bestaan.

Op basis van het voorgaande zou men kunnen denken: wat is er dan mis met die bonussen als ze zo weinig effect hebben? Ik zie toch wel enkele gevaren, zowel direct als indirect. Het directe gevaar is psychologisch van aard. Als men nog niet zeker is van het volledig behalen van een doelstelling, neemt op het eind de bereidheid toe om een risico te nemen zodat ook het laatste deel van het doel gerealiseerd kan worden. Hoe hoger de bonus, hoe groter de bereidheid. Bonussen stimuleren dus soms risicovol gedrag en we weten inmiddels hoe dat in de bancaire wereld is uitgepakt.

Het feit echter dat het nemen van een risico zo verkeerd kan uitpakken verwijst mijn inziens naar het echte probleem: niet de bonus zelf, maar de doelstelling waarmee men een bonus kan bereiken klopt niet. Het kan immers nooit zo zijn dat het realiseren van een afgesproken doel een organisatie in gevaar brengt. In de financiële wereld is dit wel gebeurd, zelfs op grote schaal. Degenen die de investeringen namens de bank deden kregen tot het laatst vette bonussen, terwijl de bank al bijna failliet was en alleen met overheidssteun gereanimeerd kon worden. De aansturing van de medewerkers klopte dus niet. De fout zat met name in de vertaling van bedrijfsdoelen naar individuele prestaties.

Met die constatering dient zich de volgende vraag aan: hoe kan een professionele organisatie zulke fouten maken? Ik denk dat hier zowel onkunde als onwil in het spel is. De onkunde schuilt in een zwakke besturing: de techniek van het vaststellen van doelstellingen is onder de maat. Een goed doel realiseert altijd een combinatie van kwaliteit én kwantiteit, bijvoorbeeld omzet én marge, of rendement én risico. Sturen op omzet zonder te letten op marge of risico is vragen om problemen. Met de juiste doelstellingen had de handel in de beruchte Amerikaanse subprime hypotheken nooit zo’n vlucht kunnen nemen. Doelstellingen zijn net als een scherp mes, je kunt er goed mee snijden, maar als je niet oppast zitten ook jouw vingers erbij. We weten dat het formuleren van doelstellingen moeilijk is. Het lijkt mij daarom verstandig als een organisatie altijd een (externe) controlfunctie inbouwt om de gehele besturing te monitoren. In de praktijk gebeurt dit niet of te weinig.

De onwil is echter veel ernstiger. Iedereen heeft goede en slechte kanten en blijkbaar kunnen sommigen de verleiding niet weerstaan om via zwak geformuleerde doelstellingen persoonlijk voordeel te behalen. Spijtig genoeg gebeurt dit van hoog tot laag in de organisatie. Hoe groter de bonus is die men kan behalen, hoe meer men in de verleiding komt. Zelfs de absolute top geeft vaak geen goed voorbeeld. Werknemers voelen op hun klompen aan dat doelstellingen niet kloppen, maar houden hun mond. Er worden daardoor veel hogere bonussen uitgekeerd dan op basis van de totale resultaten gerechtvaardigd zou zijn.

En wie betaalt hiervoor de rekening? Dat is de aandeelhouder, bijvoorbeeld ons pensioenfonds, of bij de bankencrisis, de gehele samenleving! Gezien de impact zou je verwachten dat de belangenbehartiger van de aandeelhouder, de raad van commissarissen, de besturing in de top van de organisatie bewaakt. De trap maak je immers van boven schoon. Blijkbaar gebeurt dat niet of te weinig. Nu weten we dat commissariaten bevolkt worden door mensen die elders directeur zijn. Men komt elkaar in wisselende rollen tegen en men spaart elkaar. Daar is iedere betrokkene bij gebaat. Het gehele systeem is dus gevoelig voor enige manipulatie.

Dus, beste minister de Jager, als u ergens jacht op wil maken doe dat dan niet op de hoogte van de bonussen, maar richt u op het echte probleem, voor zover u daarover gaat. Steek uw energie in het transparanter maken van bedrijven en monitor via De Nederlandse Bank de doelstellingenstructuur van de banken. Aan directies zou ik het advies willen geven dat ze de kwaliteit van de doelstellingen integraal opnemen in de zogenoemde Planning & Control cyclus. En voor alle anderen, bekijk eens kritisch of de kwaliteit van de doelstellingen in jouw organisatie wel op peil is. Dat is een goede graadmeter voor de degelijkheid en de betrouwbaarheid van het management.