Andere denkbeelden, andere resultaten 

Voor de mens is het heel belangrijk te weten hoe de wereld in elkaar steekt. In de loop van de evolutie is de controle over de omgeving een kritische succesfactor gebleken. Daarom maakt de mens voortdurend theorieën over zijn werkelijkheid. Dit zowel in de vorm van mentale modellen (heb ik dat nu goed begrepen?) als in een breder samenspel tussen diverse mentale modellen (wat kan ik hieruit concluderen?). Zo'n samenspel van mentale modellen noemen we een referentiekader.

Een voorbeeld van een referentiekader op een hoog niveau is het innoverend vermogen van een organisatie. Het begrip innovatie kan men op vele manieren definiëren.　Beperkt de definitie zich tot　nieuwe producten, het gebruik van nieuwe expertise of het aanboren van nieuwe markten, of gaat het verder en betreft het ook de marketing, de logistiek en de financiering? Als een directie aangeeft dat ze meer wil innoveren, dan zullen er evenveel referentiekaders over innovatie zijn als directieleden. Die diversiteit heeft zowel voor- als nadelen, maar daarover zo meer.

Op de illustratie is te zien dat een referentiekader een aantal mentale modellen omvat en ook de nodige mentale modellen onbenut laat. Één mentaal model lijkt een geïsoleerd onderdeel van het kader te vormen, symbolisch voor het probleem.

De mogelijkheid om te denken in modellen en referentiekaders is krachtig, maar kan leiden tot twee soorten moeilijkheden: eentje binnen de persoon en de ander tussen personen. Binnen　een persoon kan het gebruikte referentiekader niet toerijkend zijn om een probleem op te lossen en kan men zich niet bevrijden van de eigen modellen, waardoor men als het ware gevangen zit in het eigen probleem. Tussen personen doet zich het probleem voor dat referentiekaders (zeker bij hoog intelligente mensen) tot geniale mogelijkheden leiden, die door anderen niet als zodanig herkend worden, hetgeen leidt tot onbegrip. Beide problemen wil ik nu verder uitwerken.

Het totale referentiekader helpt om de wereld te begrijpen en maakt modelselecties. Op zich is daar niets mis mee, totdat er een probleem optreedt. Een probleem wordt hier gedefinieerd als een wens (om iets op te lossen of te veranderen) die door de constructie van het referentiekader geblokkeerd wordt. De mentale modellen die nodig zijn om tot een gewenste oplossing te komen, zijn vaak wel aanwezig maar ze zijn buiten de selectie gevallen. Anderen, met hun eigen en dus verschillend referentiekader, kunnen wellicht die oplossing soms wel zien. Een "probleem" is dus een directe manifestatie van het gehanteerde referentiekader. Als de betrokkene door de ogen van een ander (dus met een ander referentiekader) naar hetzelfde onderwerp zou kunnen kijken, dan zou deze een andere modellenselectie doen, waardoor er onmiddellijk andere mogelijkheden zouden ontstaan. Daarom zegt Einstein dat een probleem niet kan worden opgelost binnen het referentiekader dat het gecreëerd heeft. Het referentiekader is immers de veroorzaker van het probleem. Einstein suggereert dat de oplossing gevonden kan worden in het veranderen van dat referentiekader. Zijn beroemde E=MC² kon ontstaan nadat hij zijn eigen kader openstelde voor het model dat energie kan overgaan in massa en omgekeerd. Kekulé ontdekte de structuur van benzeen nadat hij het model losliet dat een molecuul een lange keten van atomen moest zijn en ruimte liet voor een cirkelvormige structuur. Gelukkig kan ieder intelligent mens zijn referentiekader veranderen, maar hoe gaat dat in zijn werk?

Het tweede thema speelt in de communicatie tussen mensen. Omdat een referentiekader zeer persoonlijk is, zal er nooit sprake zijn van een identiek kader bij twee mensen. Naarmate mensen dezelfde studie volgen, hetzelfde vak uitoefenen of langer met elkaar samenwerken, zullen de referentiekaders wel naar elkaar toegroeien. Het Spiegelsysteem, dat ik in themabrief 12 uitgebreid besproken heb, is een sterke motor in het naar elkaar toe groeien van referentiekaders. Managers roepen wel eens dat ze de neuzen van de medewerkers allemaal dezelfde kant uit willen hebben, waarmee ze stellen dat ze graag een meer identiek referentiekader zouden willen zien. Hoe groter de overlap in referentiekaders, hoe makkelijker men elkaar begrijpt.

Het leren van elkaar kan het beste worden uitgelegd aan de hand van het verschil tussen coachen en adviseren. Stel iemand vraagt een adviseur naar een oplossing die zelf niet bedacht kan worden. De vraag kan voortkomen uit een gebrek aan de nodige competenties, maar vaak is het een resultante van het onvermogen van het eigen referentiekader om een oplossing te vinden. Een advies is een oplossing die voortkomt uit het referentiekader van de adviseur. Zo'n advies kan prima werken als de adviseur het advies zelf kan uitvoeren. Maar wat gebeurt er als de adviesvrager het advies gaat uitvoeren waarvan de onderliggende modellen niet vanzelfsprekend passen in zijn/haar referentiekader? Het advies kan dan gezien worden als een mentale orgaandonatie met een grote kans op afstotingsverschijnselen. Zo'n advies kan wel letterlijk worden uitgevoerd, maar zodra er aanpassingen nodig zijn omdat de zaken anders lopen dan verwacht, zal de uitvoerder toch weer terug moeten grijpen op zijn eigen referentiekader. Dan kan er nooit een geïntegreerde eenduidige aanpak ontstaan en raakt de uitvoerder waarschijnlijk in verwarring. Vaak wordt in zo'n geval het advies niet ten volle uitgevoerd en zelfs terzijde gelegd. Ik heb het persoonlijk mogen meemaken hoe het bekendste adviesbureau ter wereld voor enkele miljoenen euro's een advies uitbracht over de toekomstige samenwerking van twee werkeenheden. Het rapport zag er goed en gedegen uit. Bij nader inzien waren er echter op enkele fundamentele punten aannames gemaakt die niet in het referentiekader van de opdrachtgever pasten. Het advies werd met open armen ontvangen en betaald en vervolgens nooit uitgevoerd. Dan maar geen adviseurs meer? Nee, zo ver hoeft het niet te gaan, maar bij de keuze van de adviseur moet gezocht worden naar iemand met een referentiekader dat een　duidelijke overlap vertoont met dat van de opdrachtgever.

Coachen verschilt van adviseren in zoverre dat een goede coach helpt bij het bewust maken en ter discussie stellen van impliciete modellen uit het referentiekader van de gecoachte. De gecoachte kan hierdoor inzicht krijgen in waarom hij/zij het probleem zo gedefinieerd heeft en waarom mogelijke oplossingen zijn buitengesloten. Dat stelt de gecoachte in staat om zijn modellen aan te passen en het nieuwe gedrag dat hieruit voortvloeit zal per definitie geïntegreerd worden in het totale patroon. De toegevoegde waarde van een goede coach is de aanmaak of de herschikking van denkbeelden waardoor de gecoachte persoon (of het gecoachte team) tot andere interpretaties van de werkelijkheid kan komen en ook andere resultaten kan bereiken.