Themabrief 13

Andere denkbeelden, andere resultaten 

De neuropsychologie van organisaties

 

1. Inleiding

We leven in de eeuw van de kennis. Onze samenleving floreert dankzij de toegevoegde waarde van kennisintensieve organisaties. We danken onze positie aan ons vermogen om innoverend te denken. Deze themabrief behandelt wat Einstein ooit zo kernachtig formuleerde: "Je kunt een probleem niet oplossen binnen het referentiekader waarin het ontstaan is." Onze eigen kennis staat ons soms in de weg om nieuwe oplossingen te vinden. Dit komt omdat zowel het probleem als de oplossing zijn gecreŽerd uit bouwstenen van ons actuele referentiekader. Die bouwstenen worden ook wel mentale modellen genoemd. Als we leren te spelen met deze modellen, creŽren we nieuwe mogelijkheden in ons brein, waardoor problemen makkelijker opgelost kunnen worden. Ook de samenwerking met anderen verbetert als men beseft dat iedereen zijn eigen werkelijkheid creŽert. Hoe kennisintensiever ons werk is, hoe meer voordeel te halen valt door anders te denken.

Deze brief poogt op een compacte wijze een complex thema te behandelen. Als schrijver heb ik direct te maken met dit probleem. Ik poog immers iets dat ik zelf begrijp, over te dragen op mensen die het mogelijk nog niet kennen. De denkbeelden moeten dus zo verpakt worden dat ze bij de lezer geÔntegreerd kunnen worden in zijn/haar referentiekader. De brief begint met een korte tocht door het brein en beschrijft het sensorische waarnemingsproces, de manier waarop we informatie uit de wereld absorberen. Vanuit deze analyse wordt een analogie getrokken naar de mentale waarnemingsprocessen: hoe creŽren we een werkelijkheid. Vervolgens wordt er ingegaan op rol van mentale modellen hierin en hun maakbaarheid. De brief eindigt met een vertaling naar het gebied van menselijke communicatie: elkaar begrijpen, verrijken en beÔnvloeden.

^ top

2. De sensorische waarneming

Als we uit het raam kijken is het moeilijk te beseffen dat deze waarneming aangeleerd is en voor iedereen verschillend. Wat we zien is voor ons de werkelijkheid en het waarnemingsproces staat zelden ter discussie. Toch hebben we enorme leerprocessen doorgemaakt, zonder welke we niets zouden kunnen waarnemen. Dankzij doorbraken in de medische wereld bestaan er nu mensen die pas op hun veertigste levensjaar voor het eerst kunnen zien. Ze hebben net een staaroperatie achter de rug. Je zou verwachten dat die daarna hun bekenden kunnen bekijken en eindelijk eens weten hoe die eruit zien. Niets is minder waar. Deze mensen hebben enorme problemen om de signalen die hun hersenen bereiken, te vertalen in zinvolle informatie. Het is moeilijk om je voor te stellen wat iemand ervaart die vanaf zijn geboorte blind is geweest en dan ineens kan zien. Het is echter nog veel moeilijker om te beseffen dat iedereen wat anders ziet en op welke punten die waarneming dan wel zal verschillen. Daarom een korte rondleiding door het waarnemingsproces.

De waarneming is op te delen in twee aparte hoofdprocessen: de prikkelverwerking en de herkenning. De prikkelverwerking transformeert externe prikkels in een neurale representatie (een digitaal plaatje in het hoofd) en de herkenning geeft een betekenis aan deze representatie (dit is ....). De prikkelverwerking kenmerkt zich door een enorme reductie van gegevens, de visuele prikkels dikken zelfs in met een factor tien miljoen. De verwerking eindigt in de vorm van een serie gedetecteerde sensorische bouwstenen die samen een sensorisch patroon vormen. Dit proces is grotendeels aangeboren en de resultaten van dit proces bij verschillende mensen lijken waarschijnlijk veel op elkaar.

Op het moment dat de prikkelverwerking is afgerond, weten we nog niet wat we waarnemen. Anders gezegd, de sensorische patronen hebben nog geen betekenis. Om die te krijgen worden ze aangeboden op een virtuele marktplaats in het brein. Hier begint het herkenningsproces dat associatief van aard is. De ene partij biedt patronen aan, de andere partij onderzoekt of ze dat patroon eerder hebben waargenomen. In de eigen archieven wordt op de schappen gezocht naar een overeenkomst tussen de net waargenomen en de reeds eerder geÔdentificeerde en opgeslagen patronen. Het doel is een match te maken die leidt tot een besef: iets wordt waargenomen. Een licht afwijkende match wordt ook waargenomen, ook al is het patroon een beetje anders. Dit nieuwe patroon (bijvoorbeeld een nog onbekend gezicht) wordt opgeslagen als aanvulling op de bestaande gegevensbank. Zo wordt de gegevensbank langzaam verder uitgebreid. Zonder opgeslagen patronen kan er geen match plaatsvinden. Anders geformuleerd, we kunnen nooit meer waarnemen dan de reeds opgeslagen patronen. Omgekeerd kan gesteld worden dat hetgeen we waarnemen altijd een opgeslagen beeld is. We nemen dus alleen waar wat we reeds kennen. Als een geregistreerd patroon geen match oplevert, dan verdwijnen de prikkels onverwerkt. Zonder herkenning komen die prikkels niet aan in ons bewustzijn en worden ze ook niet opgeslagen. De waarneming bestaat dus letterlijk uit "her-kennen", het opnieuw kennen van een patroon. Omdat iedereen andere ervaringen heeft gehad, verschilt de match en dus de waarneming per persoon.

Degene die wel eens werkt met Apple iPhoto kan beide stappen herkennen in de werking van het programma. Alle stappen vanaf het digitaal fotograferen tot en met een plaatje op het scherm, vallen onder de prikkelverwerking. De computer reproduceert het beeld, maar kent geen betekenis toe aan wat er op het scherm geprojecteerd is. Apple iPhoto probeert ook het tweede proces uit te voeren, het betekenis geven aan foto's. Een eerste stap is het analyseren van alle opgeslagen foto's en alle gezichten eruit te halen. Dit is een leerproces dat de programmeurs erin gestopt hebben. Een groepsfoto krijgt zo een aanhangsel van alle portretten die gedetecteerd zijn. Een tweede stap is dat het programma vraagt om een naam aan een gezicht te koppelen. Dat is een leerproces dat de gebruiker erin stopt. Zodra een naam is ingegeven (bijvoorbeeld die van een goede vriend), gaat het programma in het gehele aanbod van foto's op zoek naar een herkenning van dat specifieke gezicht. Die herkenning gebeurt op basis van een tiental gezichtskenmerken. Als het goed werkt levert het systeem desgevraagd een selectie van alle foto's waar jouw vriend opstaat. We leven in de eeuw van de kennis en de computer is binnengetreden in het domein van het menselijke denken. Binnen tien jaar zal de ICT ook de volgende horde gaan nemen, het integreren van waargenomen informatie.

Samengevat, sensorische waarneming bestaat uit twee stappen of lagen. De eerste bestaat uit het registreren van en filteren van externe prikkels. De tweede stap is het vergelijken van waargenomen met opgeslagen patronen. De match leidt tot een herkenning: de waarneming. Zonder persoonlijk gevulde gegevensbank kan er geen herkenning en dus geen waarneming plaatsvinden. Alle waarneming is het resultaat van een leerproces. Hebben we niet geleerd iets waar te nemen, dan doven de signalen ergens in ons brein uit zonder tot een resultaat te leiden. In de volksmond spreken we dan over "iets niet meekrijgen".

3. De mentale waarneming

De sensorische waarneming genereert beelden over wat zich in de wereld om ons heen afspeelt. De mentale waarneming dient om de sensorische beelden te begrijpen en te plaatsen in een groter geheel. Er zijn diverse parallellen tussen de sensorische en de mentale waarneming. De eerste is de selectie van gegevens via bouwstenen. In het mentale waarnemingsproces noemen we die bouwstenen mentale modellen. Zo'n mentaal model is een interpretatie van een groep sensorische waarnemingen. Zo kan een foto van een groep mensen geÔnterpreteerd worden als een feestje of als een vergadering. Bovendien zien we een associatieve wisselwerking tussen de mentale modellen die we op dat moment bedenken en die in de archieven zijn opgeslagen. Een match kan gezien worden als een interpretatie ("aha, dit betekent Ö"). Staan er op de foto alleen maar mensen die het kenmerk van vriend hebben, dan zal het wel een verjaardag zijn. De resultante van zo'n match noemen we "de werkelijkheid". Het begrip werkelijkheid wordt dus gedefinieerd als een mentale constructie van hetgeen we denken dat waar is, alles wat volgt na de uitspraak: "dit is ....". Net als het woord "herkennen", heeft het woord "waarnemen" dus een letterlijke betekenis: "het voor waar aannemen". Het moge duidelijk zijn dat de mentale waarneming helemaal aangeleerd is. De manier waarop ieder van ons de werkelijkheid beleeft, is derhalve volledig persoonlijk en uniek. Voor iedereen bestaat er een werkelijkheid, maar strikt genomen is dat niet dť werkelijkheid, maar zijn / haar werkelijkheid. Een werkelijkheid is altijd van iemand.

^ top

4. Het referentiekader

Voor de mens is het heel belangrijk te weten hoe de wereld in elkaar steekt. In de loop van de evolutie is de controle over de omgeving een kritische succesfactor gebleken. Daarom maakt de mens voortdurend theorieŽn over zijn werkelijkheid. Dit zowel in de vorm van mentale modellen (heb ik dat nu goed begrepen?) als in een breder samenspel tussen diverse mentale modellen (wat kan ik hieruit concluderen?). Zo'n samenspel van mentale modellen noemen we een referentiekader.

Een voorbeeld van een referentiekader op een hoog niveau is het innoverend vermogen van een organisatie. Het begrip innovatie kan men op vele manieren definiŽren. Beperkt de definitie zich tot nieuwe producten, het gebruik van nieuwe expertise of het aanboren van nieuwe markten, of gaat het verder en betreft het ook de marketing, de logistiek en de financiering? Als een directie aangeeft dat ze meer wil innoveren, dan zullen er evenveel referentiekaders over innovatie zijn als directieleden. Die diversiteit heeft zowel voor- als nadelen, maar daarover zo meer.

Op de illustratie is te zien dat een referentiekader een aantal mentale modellen omvat en ook de nodige mentale modellen onbenut laat. …ťn mentaal model lijkt een geÔsoleerd onderdeel van het kader te vormen, symbolisch voor het probleem.

De mogelijkheid om te denken in modellen en referentiekaders is krachtig, maar kan leiden tot twee soorten moeilijkheden: eentje binnen de persoon en de ander tussen personen. Binnen een persoon kan het gebruikte referentiekader niet toerijkend zijn om een probleem op te lossen en kan men zich niet bevrijden van de eigen modellen, waardoor men als het ware gevangen zit in het eigen probleem. Tussen personen doet zich het probleem voor dat referentiekaders (zeker bij hoog intelligente mensen) tot geniale mogelijkheden leiden, die door anderen niet als zodanig herkend worden, hetgeen leidt tot onbegrip. Beide problemen wil ik nu verder uitwerken.

^ top

5. Het referentiekader omvat het probleem en blokkeert de oplossing

Het vrije werkgeheugen in de prefrontale cortex is beperkt en moet spaarzaam zijn met de hoeveelheid onderliggende mentale modellen in de vorm van percepties, herinneringen, associaties en redenaties. Bovendien kunnen bepaalde modellen met elkaar in conflict raken. Men kan bijvoorbeeld niet alle gewenste innovatieve investeringen doen ťn binnen het budget blijven. De dominante modellen bepalen wat het meest relevant is en daarmee ook welke modellen worden toegelaten en welke niet. Een ideologie of een visie kan er dus toe leiden dat men bepaalde feiten niet onder ogen wil zien (of volgens de wetten van het brein kŠn zien). Bij een politie-onderzoek spreekt men soms van een tunnelvisie als er tť eenzijdig een bepaald spoor is onderzocht, maar feitelijk heeft iedereen permanent last van een tunnelvisie.

Het totale referentiekader helpt om de wereld te begrijpen en maakt modelselecties. Op zich is daar niets mis mee, totdat er een probleem optreedt. Een probleem wordt hier gedefinieerd als een wens (om iets op te lossen of te veranderen) die door de constructie van het referentiekader geblokkeerd wordt. De mentale modellen die nodig zijn om tot een gewenste oplossing te komen, zijn vaak wel aanwezig maar ze zijn buiten de selectie gevallen. Anderen, met hun eigen en dus verschillend referentiekader, kunnen wellicht die oplossing soms wel zien. Een "probleem" is dus een directe manifestatie van het gehanteerde referentiekader. Als de betrokkene door de ogen van een ander (dus met een ander referentiekader) naar hetzelfde onderwerp zou kunnen kijken, dan zou deze een andere modellenselectie doen, waardoor er onmiddellijk andere mogelijkheden zouden ontstaan. Daarom zegt Einstein dat een probleem niet kan worden opgelost binnen het referentiekader dat het gecreŽerd heeft. Het referentiekader is immers de veroorzaker van het probleem. Einstein suggereert dat de oplossing gevonden kan worden in het veranderen van dat referentiekader. Zijn beroemde E=MC2 kon ontstaan nadat hij zijn eigen kader openstelde voor het model dat energie kan overgaan in massa en omgekeerd. Kekulť ontdekte de structuur van benzeen nadat hij het model losliet dat een molecuul een lange keten van atomen moest zijn en ruimte liet voor een cirkelvormige structuur. Gelukkig kan ieder intelligent mens zijn referentiekader veranderen, maar hoe gaat dat in zijn werk?

^ top

6. Het veranderen van het referentiekader

De filosoof Arnold Cornelis (De logica van het gevoel, 1997) noemt een referentiekader een gestold beeld van de werkelijkheid. zo'n gestold beeld geeft een goed houvast, maar kan achter lopen op de feiten. Referentiekaders zijn maakbaar en kunnen gelukkig veranderen, incidenteel zelfs heel gemakkelijk. Een eye-opener is een inzicht dat een reeks onbegrepen feiten ineens tot iets begrijpelijks maakt. Het is daarmee een mooi voorbeeld van hoe een referentiekader kan veranderen. Bij een eye-opener zijn alle mentale modellen al aanwezig, ze worden alleen opnieuw gerangschikt waardoor het aanvoelt alsof alles op zijn plaats valt. Dat nieuwe beeld wordt direct als zo natuurlijk ervaren, dat men zich afvraagt waarom men daar niet eerder op gekomen is.

Het grootste probleem van het veranderen van referentiekaders is dat we ons niet bewust zijn van het feit dat we ze hebben. Ze vormen een integraal onderdeel van onze waarneming en vallen niet op. En als je niet weet dat je het hebt, kun je het ook niet veranderen. Bewustwording is dus een eerste stap in het veranderingsproces. Voor die bewustwording hebben we een spiegel nodig, een afstandelijke reflectie, teneinde de modellen uit het referentiekader te kunnen benoemen en eventueel te bewerken. De makkelijkste ingang in het leren kennen van het eigen referentiekader is het probleem. Conform de definitie is het referentiekader in het probleem opgesloten. Als je op een rij kan zetten welke aannames ten grondslag liggen aan de probleemdefinitie ťn aan de ontstaansgeschiedenis van het probleem, ontstaat de mogelijkheid om elk van die aannames te toetsen. Door een of meerdere van die aannames ter discussie te stellen en eventueel te veranderen, schijnt er nieuw licht op een zaak en kunnen andere oplossingen onderkend worden. Oplossingen die daarvoor buiten de reeks van de mogelijkheden vielen.

Het is u wellicht al vaker overkomen dat u worstelt met een probleem en besluit een collega om hulp te vragen. Terwijl u de collega uitlegt wat uw probleem is, schiet de oplossing u al te binnen nog voordat de ander ook maar iets heeft kunnen zeggen. Plotseling ziet u het geheel in een ander perspectief en bent u zelfs verbaast dat u de oplossing niet eerder gezien hebt. Wat is er nu gebeurt? Het uitleggen van een probleem aan een ander dwingt u de elementen van het probleem, de mentale modellen, te ordenen. Deze herschikking maakt nieuwe verbanden tussen de aanwezige modellen zichtbaar en dat alleen al kan voldoende zijn om het probleem nu wel te kunnen aanpakken.

Een ander voorbeeld is wanneer een organisatie het eigen innovatievermogen wil versterken. Men kan dit doen vanuit de veronderstelling dat er te weinig innovatieve kracht aanwezig is. Het ter discussie stellen van deze aanname zou wel eens kunnen leiden tot het inzicht dat er eerder veel te veel innovatievoorstellen zijn waaruit men moeilijk kan kiezen. Bovendien kan het zo zijn dat nogal wat strategische projecten een vroege dood sterven, nog voordat ze tot resultaat hebben geleid omdat men denkt nog betere voorstellen te hebben. Bij een gebrek aan een duidelijke visie over de koers, wordt er wellicht een referentiekader gemist om innovatievoorstellen te selecteren en daadwerkelijk te omarmen. Vanuit het eerste referentiekader zou men wellicht een actie gaan ondernemen om meer innovatieve voorstellen te krijgen, vanuit het tweede kader gaat men eerst een visie definiŽren en vervolgens alle voorstellen van de laatste tijd op basis van deze visie herijken op hun toegevoegde waarde aan deze visie. In het eerste referentiekader is er sprake van schaarste aan vernieuwing, in het tweede juist van een overvloed. Door het herdefiniŽren van het referentiekader worden dezelfde feiten door een andere bril bekeken en ziet de wereld er ineens heel anders uit. Een oplossing die al lang latent aanwezig was (een duidelijke visie definiŽren), kan daardoor ingezet worden om het probleem op te lossen en in dit voorbeeld te komen tot een meer innovatieve organisatie.

^ top

7. Referentiekader en wederzijds begrip

Het tweede thema speelt in de communicatie tussen mensen. Omdat een referentiekader zeer persoonlijk is, zal er nooit sprake zijn van een identiek kader bij twee mensen. Naarmate mensen dezelfde studie volgen, hetzelfde vak uitoefenen of langer met elkaar samenwerken, zullen de referentiekaders wel naar elkaar toegroeien. Het Spiegelsysteem, dat ik in themabrief 12 uitgebreid besproken heb, is een sterke motor in het naar elkaar toe groeien van referentiekaders. Managers roepen wel eens dat ze de neuzen van de medewerkers allemaal dezelfde kant uit willen hebben, waarmee ze stellen dat ze graag een meer identiek referentiekader zouden willen zien. Hoe groter de overlap in referentiekaders, hoe makkelijker men elkaar begrijpt.

Nu is er een groot probleem met overlappende referentiekaders en dat heet collectieve blindheid. Hoe meer de neuzen dezelfde kant op staan, hoe minder diversiteit in het denken ontstaat. Multidisciplinaire samenwerking wordt dan multidisciplinaire uniformiteit en die is dodelijk voor innoverende organisaties. De titel van het boek: "Zonder wrijving geen glans" (A. van Staveren, 2007) spreekt in deze boekdelen. IBM verloor zijn wereldmarktleiderschap in het leveren van kleine computersystemen volledig en zeer abrupt, omdat het als een van de laatste inzag wat de mogelijkheden van een PC waren. De neuzen stonden destijds bij IBM allemaal in de gelijke, maar voor dat moment verkeerde richting. Hoe verschillend kunnen referentiekaders zijn? In een ideale situatie is er zowel sprake van overlap (het wit in het middelste plaatje) als van verschillen tussen dominante denkmodellen (de kleuren in het middelste plaatje). Bij te grote verschillen begrijpt men elkaar niet meer, praat men langs elkaar door en komt een samenwerking niet tot stand. De multidisciplinaire vervreemding. Bij te kleine verschillen zijn er te weinig leermogelijkheden en houdt men elkaar niet scherp. Multidisciplinaire teams waarvan de leden het over een aantal basale waardes grondig eens zijn en waarbij er een bereidheid is om veel onderzoek te doen naar elkaars opvattingen, hebben volgens deze visie de grootste mogelijkheden om te komen tot vernieuwende resultaten.

^ top

8. Leren van elkaar

Het leren van elkaar kan het beste worden uitgelegd aan de hand van het verschil tussen coachen en adviseren. Stel iemand vraagt een adviseur naar een oplossing die zelf niet bedacht kan worden. De vraag kan voortkomen uit een gebrek aan de nodige competenties, maar vaak is het een resultante van het onvermogen van het eigen referentiekader om een oplossing te vinden. Een advies is een oplossing die voortkomt uit het referentiekader van de adviseur. Zo'n advies kan prima werken als de adviseur het advies zelf kan uitvoeren. Maar wat gebeurt er als de adviesvrager het advies gaat uitvoeren waarvan de onderliggende modellen niet vanzelfsprekend passen in zijn/haar referentiekader? Het advies kan dan gezien worden als een mentale orgaandonatie met een grote kans op afstotingsverschijnselen. Zo'n advies kan wel letterlijk worden uitgevoerd, maar zodra er aanpassingen nodig zijn omdat de zaken anders lopen dan verwacht, zal de uitvoerder toch weer terug moeten grijpen op zijn eigen referentiekader. Dan kan er nooit een geÔntegreerde eenduidige aanpak ontstaan en raakt de uitvoerder waarschijnlijk in verwarring. Vaak wordt in zo'n geval het advies niet ten volle uitgevoerd en zelfs terzijde gelegd. Ik heb het persoonlijk mogen meemaken hoe het bekendste adviesbureau ter wereld voor enkele miljoenen euro's een advies uitbracht over de toekomstige samenwerking van twee werkeenheden. Het rapport zag er goed en gedegen uit. Bij nader inzien waren er echter op enkele fundamentele punten aannames gemaakt die niet in het referentiekader van de opdrachtgever pasten. Het advies werd met open armen ontvangen en betaald en vervolgens nooit uitgevoerd. Dan maar geen adviseurs meer? Nee, zo ver hoeft het niet te gaan, maar bij de keuze van de adviseur moet gezocht worden naar iemand met een referentiekader dat een duidelijke overlap vertoont met dat van de opdrachtgever.

Coachen verschilt van adviseren in zoverre dat een goede coach helpt bij het bewust maken en ter discussie stellen van impliciete modellen uit het referentiekader van de gecoachte. De gecoachte kan hierdoor inzicht krijgen in waarom hij/zij het probleem zo gedefinieerd heeft en waarom mogelijke oplossingen zijn buitengesloten. Dat stelt de gecoachte in staat om zijn modellen aan te passen en het nieuwe gedrag dat hieruit voortvloeit zal per definitie geÔntegreerd worden in het totale patroon. De toegevoegde waarde van een goede coach is de aanmaak of de herschikking van denkbeelden waardoor de gecoachte persoon (of het gecoachte team) tot andere interpretaties van de werkelijkheid kan komen en ook andere resultaten kan bereiken.

^ top

9. Samenvatting: Andere denkbeelden, andere resultaten

De analyse van de waarneming leert ons dat we veel prikkels kunnen verwerken door zeer selectief te werk te gaan. We geven betekenis aan gedestilleerde patronen door een proces van herkenning. In ons denken zien we soortgelijke processen, het betekenis geven aan de wereld op basis van een selectie van modellen die we in ons brein hebben opgeslagen. Hoewel we het dť werkelijkheid noemen is het onze werkelijkheid. Deze definitie van de werkelijkheid helpt ons om complexe vraagstukken te lijf te gaan. Komen we daar niet uit, dan kan dat een competentiegebrek zijn, maar vaak is het probleem te wijten aan de eigen selecties die wij gemaakt hebben in ons referentiekader. Al dan niet met hulp van anderen kunnen we leren anders te denken over dezelfde dingen, waardoor we andere mogelijkheden kunnen onderkennen en zo andere resultaten kunnen boeken die eerder buiten het directe bereik leken te liggen.

 

10. Literatuur

  • Cornelis, A., 1998, Logica van het gevoel, Stichting Essence
  • Daalmans, J.M.T., 2010, Themabrief 12: Kan een organisatie leren? www.daalmans.nl
  • Orloff, M.A., 2006, Inventive Thinking Through Triz. A Practical Guide. Springer-Verlag Berlin
  • Staveren, A.,van, 2007, Zonder wrijving geen glans, van Gorkum

 

Juni Daalmans
Daalmans Organisatieontwikkeling
November 2010