Themabrief 12
Kan een organisatie leren?
De neuropsychologie van organisaties
1. Inleiding
De woorden organisatiepsychologie en organisatie-ontwikkeling impliceren dat psychologische fenomenen, waaronder leer- en ontwikkelingsprocessen, toegeschreven kunnen worden aan een systeem, in dit geval een organisatie. Er worden zo menselijke eigenschappen toegedicht aan iets dat groter is dan de individuele mens. Op basis van deze aanname worden o.a. strategieën ontwikkelt om organisaties te veranderen. De vraag is relevant of een organisatie wel als een zelfstandige ontwikkelende entiteit gezien mag worden. Tegenstanders van deze hypothese argumenteren dat de mens de grootst mogelijke eenheid is die kan leren en dat veranderstrategieën derhalve uitsluitend via de individuele medewerker kunnen worden geïmplementeerd. Deze controverse lijkt onbeduidend, maar bij nadere beschouwing raakt ze de fundamenten van de organisatie-ontwikkeling. Gezien het feit dat de effectiviteit van veel projecten onder deze noemer matig is, lijkt een kritische beschouwing van een van de uitgangspunten op zijn plaats. In dit artikel wil ik vanuit een neuropsychologisch perspectief de stelling onderbouwen dat er wel degelijk leerprocessen op team- en organisatieniveau plaatsvinden en dat er terecht over een lerende organisatie gesproken mag worden.
2. De theoretische discussie
Inmiddels is het al weer zo’n dertig jaar geleden, in het begin van de jaren tachtig, dat het begrip ´de lerende organisatie´ zijn intrede heeft gedaan in de organisatieliteratuur. Ruim tien jaar later is ook het begrip ´zelfsturend team´ geïntroduceerd. Een organisatie en een team zijn in deze visie een entiteit die zich kan ontwikkelen en zich zelfs kan sturen. Het aangrijpingspunt van een verandering is het systeem, ook als men klantgerichtheid, pro-actief gedrag of veiligheidsbewustzijn wil promoten. Recent hebben consultants van importantie op congressen en in publicaties echter andere geluiden geventileerd. In hun visie bestaat er geen lerende organisatie en kunnen leer- en ontwikkelingsprocessen in teams en organisaties alleen plaatsvinden bij gratie van de aanwezigheid van de zich ontwikkelende mens. Voor hen is de individuele mens de grootste eenheid waarin deze processen kunnen plaatsvinden en dus ook de enige plaats waarop de interventies gericht kunnen zijn. De vraag dient zich aan hoe de neuropsychologie dit thema benadert.
3. De neuropsychologie van het leren
Als een mens iets leert, leidt dat altijd tot een fysieke neurologische verandering in zijn brein. Zonder die verandering bestaat er geen leren. Het brein is een systeem waarin miljarden breincellen met elkaar communiceren. Hierdoor kan het informatie opnemen, verwerken en omzetten in actie. Op celniveau betekent leren dat de communicatiestromen tussen breincellen veranderen. Die andere communicatiestromen ontstaan doordat verbindingen tussen cellen worden gecreëerd, versterkt, verzwakt of afgebouwd en/of doordat deze verbindingen worden versneld of vertraagd. Op breinniveau komt het leren tot stand via een groot arsenaal aan interne en externe feedbackprocessen.
Vier soorten leren: latent, associatief, instrumenteel en model
Het brein kan op vele verschillende manieren leren en vier van die leerprocessen maken een groot deel van het menselijke leren mogelijk. Het eerste proces, het latente leren, kan omschreven worden als het, doorgaans onbewust, absorberen van informatie. Op de nieuwjaarsreceptie weet je precies wie je al een hand hebt gegeven en wie niet. Een film die je een paar jaar geleden hebt bekeken, herken je onmiddellijk als je drie fragmenten op tv hebt gezien. Dankzij het latente leren absorbeert iedereen veel kennis uit zijn directe omgeving, zodra die op een nieuwe werkplek begint te werken. De tweede vorm, het associatieve leren, kenmerkt zich door associaties die gelegd worden tussen externe prikkels en/of interne processen. Door de gelijktijdige waarneming kunnen objecten en situaties worden gekoppeld aan belevingen. Het hondje van Pavlov is er beroemd om geworden. Middels dit leerproces kan een schrijver het etiket origineel krijgen en wordt een artikel als interessant betiteld. Dit is niet alleen het domein van imago, PR en marketing, maar ook van routines en reflexmatig gedrag. Instrumenteel leren is de derde vorm en berust op het economisch principe dat ten grondslag kan liggen aan gedrag. Het brein is tevreden als de waargenomen effecten van gedrag in verhouding staan tot de waargenomen kosten. Op basis van deze afweging worden voorspellingen gedaan over de zinvolheid van toekomstige acties. Gedrag dat op belevingsniveau meer oplevert dan kost wordt versterkt, kost het juist meer dan het oplevert, dan sterft het langzaam af. Materiële en sociale beloners spelen een belangrijke rol in het instrumentele leren. De drie genoemde leerprocessen kunnen zich op individueel niveau afspelen. De vierde vorm van leren, het imitatie- of modelleren heeft altijd betrekking op leren van elkaar. Voor de mens (en voor elk dier dat in groepsverband leeft) is het verkrijgen en behouden van sociale aansluiting van groot belang en intrinsiek belonend. Daarom assimileert iedereen gedrag van rolmodellen in zijn eigen repertoire. Hoe belangrijker een rolmodel gevonden wordt, hoe sterker het leren van modellen is. Bazen, informele leiders en specialisten hebben door hun positie een hogere modelwaarde. In het verklaren en voorspellen van gedrag in organisaties, is dit laatste leerprincipe van groot belang.
4. Spiegelsysteem
Ondanks het feit dat het leren van modellen al decennia lang bekend is in de sociale psychologie, begint de neurobiologie pas de laatste jaren echt te beseffen hoe dit in zijn werk gaat en welke biologische principes dit mogelijk maken. De meeste grotere breinprocessen bestaan uit een keten van activiteiten, die lijken op de leercycli van Deming (plan, do, check, action). Een vereenvoudigde beschrijving van een breinproces stelt dat zo'n proces begint met een intentie, die overgaat in de uitvoering van gedrag. Vervolgens wordt het resultaat hiervan waargenomen en voorzien van een interpretatie, een toetsing aan de oorspronkelijke intentie. Op basis hiervan kan het gedrag worden bijgestuurd middels een gewijzigde intentie of uitvoering. Het Spiegelsysteem maakt het mogelijk om bovenstaande leercyclus die zich in één brein afspeelt, te verbinden met een extern proces. Die verbondenheid bestaat uit het koppelen van waarnemingen van eigen gedrag aan de waarnemingen van gedrag van anderen. Door die koppeling krijgt een waarneming van de ander dezelfde status als een waarneming van jezelf. Een injectienaald die je ziet verdwijnen in de huid van een ander, kan even pijnlijk aanvoelen als de naald die je in jouw eigen huid ziet prikken. Dit effect is zo sterk dat sommige mensen even weg kijken als ze een operatie op tv zien. In het Spiegelsysteem hebben sommige externe prikkels dus dezelfde status als interne prikkels en genereren ze ook hetzelfde interne effect.
Als iemand iets wil uitdrukken aan een ander, kiest die daarvoor zijn woorden, spreekt ze uit, neemt de eigen geproduceerde klanken waar en toetst zo of de boodschap duidelijk is. Op deze manier wordt gecheckt of de intentie overkomt en kan er eventueel besloten worden het gezegde aan te passen. In het Spiegelsysteem kunnen de cellen die de interpretatie van het eigen gedrag verzorgen, ook de waarneming van de woorden van anderen verwerken. Zowel de eigen als andermans woorden worden door dezelfde Zenuwcellen verwerkt en activeren een zelfde proces van betekenisgeving. De cellen kunnen geen onderscheid maken wat de bron van de woorden is. Dankzij het Spiegelsysteem zijn we in staat intenties van anderen te begrijpen, zelfs al drukken ze die niet letterlijk in woorden uit. Dit principe zorgt er dus voor dat mensen elkaar in een gesprek kunnen begrijpen en aanvoelen. Zo kunnen er leereffecten optreden in een interactie, zoals het overnemen van elkaars terminologie of de nonverbale communicatie. Het gedrag van de ander staat dus model voor onze eigen wijze van communiceren.
Een spiegelsysteem stelt ons in staat te ervaren wat een ander ervaart
Het bijzondere van Spiegelprocessen is dat ze snel, automatisch en onbewust werken, nagenoeg geen energie kosten en intrinsiek belonend lijken te zijn. Modelleren vertoont dus ook elementen van de drie andere genoemde leerprincipes. Het gaat deels latent (snel en onbewust), associatief (koppeling van prikkel aan de daaronder liggende intentie) en instrumenteel (de sociale aansluiting die erdoor verkregen wordt werkt als beloner). Spiegelprocessen leveren dus zeer krachtige leerprocessen op. Toets die stelling maar bij jezelf. Wanneer heb je in jouw leven veel geleerd? Waarschijnlijk geef je niet als antwoord dat dit tijdens een opleiding is geweest, maar in een periode waarin je kans hebt gekregen om met inspirerende mensen samen te werken.
Spiegelprocessen gaan echter veel verder dan gevoelens en communicatie. Dankzij de spiegelcellen kunnen we meevoelen, meebewegen, meedenken en ook meeleren. De Spiegelsystemen vormen daarmee de biologische basis voor empathie. Volgens dit principe adopteren we belevingen, houdingen, opvattingen, kennis en referentiekaders van collega's, vaak zonder dat we er erg in hebben. Het is van belang te beseffen dat de Zenuwcellen in Spiegelsystemen altijd cellen zijn met een gewone functie, die daarnaast een extra aanvoer van externe gegevens verwerken. We kunnen dus alleen maar spiegelen wat al in ons repertoire aanwezig is. Als iemand niet in staat is om de pijn van een ander te voelen, is die ook niet in staat tot medelijden. Als iemand de "taal" van een organisatie niet kent, kan die hierin ook geen intentie ontdekken en mist die de aansluiting. Als voorbeeld kan gewezen worden op het gevaar dat ontstaat als men iemand aanneemt met als speciaal doel om de cultuur van een team of organisatie te veranderen. Er is een grote kans dat zo'n persoon zich nooit helemaal kan verbinden met de organisatie, omdat de basispatronen die nodig zijn om te spiegelen, ontbreken. Zo'n persoon blijft een vreemde eend in de bijt en wordt nooit een aantrekkelijk rolmodel. In zo'n geval wordt de reden van aanname van die persoon, even later ook weer de reden van ontslag.
5. Het collectieve brein
Als we de focus verplaatsen naar de interactie tussen breinen, ontdekken we andere fenomenen. Zo zien we dat het ene brein niet alleen processen spiegelt van het andere brein, maar dat ook het omgekeerde gebeurt. Sensitieve breinen zijn op deze manier via de waarneming van elkaars gedrag aan elkaar gekoppeld. Dat proces is zo sterk dat we op plaatsen waar mensen met elkaar interacteren, breinprocessen alleen maar kunnen beschrijven en verklaren als we het verklaringsniveau verruimen tot een systeem van de aanwezige breinen. De keten van breinactiviteiten springt steeds over van de ene mens naar de andere, uiteraard op voorwaarde dat de breinen een bepaald repertoire beheersen en spiegelsystemen bezitten. Zo worden individuele breinprocessen aan elkaar gekoppeld en nestellen de residuen van deze processen zich in elk individueel brein, bijvoorbeeld in de vorm van een ervaring, een inzicht, een waarde of zelfs in een gedragspatroon. De spiegelprocessen creëren dus een dynamiek die boven het individu uitstijgt en die mogelijk tientallen, honderden of zelfs duizenden mensen tegelijk kunnen beïnvloeden.
Een collectief brein is de resultante van een proces van permanente interactie tussen afzonderlijke breinen
Een voorbeeld van een collectieve ervaring is het bezoek aan een voetbalwedstrijd. De echte fan zal aanzienlijk meer genieten, als hij duizenden andere fans op de tribune aantreft. Tijdens de wedstrijd spiegelen de belevingen zich tot collectieve vreugde- of woede-uitbarstingen. Indien de fan thuis in zijn eentje zou kijken, dan zouden er hooguit enkele kleine emotionele reacties merkbaar zijn. Een buitenstaander, die niet van voetbal houdt maar toch op de tribune is terecht gekomen, zal zich met verbazing afvragen hoe deze massahysterie kan ontstaan. Die persoon koestert geen liefde voor het voetbal en kan dus ook niet deelnemen aan het collectieve spiegelproces. Samengevat kunnen we concluderen dat een deel van de breinprocessen zich afspeelt binnen de individuele mens, maar dat vooral de sociale en betekenisgevende processen gekenmerkt worden door een permanente wederzijdse beïnvloeding tussen individuen. De mens heeft weliswaar een individueel brein en maar tussen deze individuele breinen ontspinnen zich vele collectieve processen.
6. De (af)lerende organisatie
De wederzijdse beïnvloeding en de collectieve leerprocessen op basis van het spiegelen bieden een verklaringsmodel voor fenomenen als teamspirit en organisatiecultuur. Zo'n cultuur kunnen we vanuit dit perspectief beschouwen als een zichzelf versterkend collectief proces waarin normen, waardes, gedragspatronen, denkbeelden en kennis een eigen leven gaan leiden, doordat de leden van een team of organisatie die steeds weer onbewust van anderen overnemen en doorgeven. Op deze wijze kan impliciete expertise, bijvoorbeeld hoe bepaalde soorten problemen het beste kunnen worden aangepakt, een blijvende kennisvoorsprong en concurrentievoordeel opleveren voor een organisatie, ook al is er regelmatige verversing van de kennisdragers. Zolang de nieuwe leden maar binnenkomen in een tempo waarop zij als nieuweling eerst willen integreren door te absorberen, blijven de zichzelf versterkende processen in stand. Er wordt wel eens gezegd dat een nieuweling de normen en waarden van een organisatie binnen zes weken omarmt. Dan zijn de wittebroodsweken van verwondering voorbij.
De keerzijde van collectieve intelligentie is echter ook collectieve domheid. Als bepaalde problemen op een verouderde manier worden aangepakt, blijft ook deze in stand, zelfs al zijn de bedenkers van die oude manier al lang vertrokken. Zo kunnen ook ineffectieve patronen blijven bestaan, die ondanks veel managementaandacht steeds weer opnieuw de kop opsteken. In zo'n situatie zou het management zich graag minder Spiegelprocessen wensen, zodat het makkelijker zou zijn om met een frisse start opnieuw te beginnen. Het afleren of doorbreken van de bestaande patronen noemen we cultuurverandering en iedereen die ooit actief gewerkt heeft aan het realiseren van collectieve gedragsverandering in organisaties, kan op basis van het bovenstaande beseffen dat hij moet werken aan het omvormen van Spiegelprocessen, hoe sterk die ook zijn. De organisatie-adviseur die het bestaan van deze processen niet in zijn aanpak verwerkt en cultuurverandering benadert als een serie van individuele gedragsveranderingen, mist de essentie van veranderingsprocessen in organisaties. Het is dan ook niet zo verwonderlijk dat steeds weer wordt aangetoond dat de effectiviteit van veel van dit soort projecten beperkt is.
7. Conclusie
Terugkerend naar de vraag of organisaties kunnen leren, kan op basis van dit betoog niet anders dan geconcludeerd worden dat dit inderdaad in sterke mate het geval is. Spiegelprocessen stellen de mens in staat als groepsdier te leven en systemen te creëren die veel groter zijn dan de mens zelf. Dat geeft die systemen kracht en stabiliteit, soms meer dan ons lief is. Dat wil echter niet zeggen dat deze systemen niet dynamisch en veranderlijk zijn. Het doorgronden van de drijvende krachten van deze systemen, is een van de eerste voorwaardes om ze te kunnen beïnvloeden.
8. Literatuur
-
Frank, L. 2010. De vijfde revolutie. Omdat hersenwetenschap onze wereld gaat veranderen. Maven
-
Iacoboni, M. 2008. Het spiegelende brein. - Uitgeverij Nieuwezijds.
Juni Daalmans
Daalmans Organisatieontwikkeling
Oktober 2010