Themabrief 10

Situationeel coachen

1. Inleiding

Coaching is begeleiden in hoe effectiever te handelen. Voorheen werd het vooral curatief ingezet bij disfunctioneren. In toenemende mate zien we dat coaching een ontwikkelinstrument is geworden. Soms komt het als vervolg op een opleiding, soms in plaats hiervan. Met name in topfuncties is (executive) coaching het ontwikkelinstrument bij uitstek is geworden.

Coaching kent vele uitingsvormen. Dit artikel biedt een referentiekader dat de diverse vormen ten opzichte van elkaar plaatst. Daarvoor wordt het begrip “situationeel” gebruikt, ontleend aan het situationeel leiderschapsmodel. Dit model stelt dat elke persoon in elke taak (tezamen “de situatie”) een eigen niveau van taakrijpheid heeft en derhalve per taak een verschillende behoefte aan leiding zal hebben. Ook voor het model situationeel coachen is de rijpheid het uitgangspunt voor het kiezen van een coachinginterventie, met dat verschil dat nu niet de taak maar de rol centraal is gesteld.

2. Definities

Wat houdt een rol in? De rol is dat element van een organisatie (systeem) dat door een persoon wordt ingevuld. Doorgaans vervult een persoon meerdere rollen binnen de organisatie, bijvoorbeeld een uitvoerende rol (inkoper), een leidinggevende rol (hoofd inkoop) en een samenwerkende rol (lid van het directieteam). Door de focus van coaching op de rol, onderscheidt het zich van counseling dat geheel op de persoon gericht is. Coachen heeft een functionele context. Organisatieontwikkeling richt zich geheel op de organisatie en niet op de personen die de organisatie maken.

In elke rol is sprake van een mate van rijpheid van de invulling daarvan, de rolrijpheid. Rolrijpheid ontstaat door een combinatie van twee aspecten: enerzijds de competentie om een rol uit te voeren, (wat en hoe) en anderzijds het referentiekader om de rol in al zijn facetten te begrijpen en te plaatsen (waarom en wanneer).

Een competentie is het geheel van kennis en vaardigheden, ingebed in attitude, om een rol te kunnen uitvoeren. In het geval van het hoofd inkoop bestaan de leidinggevende competenties o.a. uit leiderschapsvaardigheden en het vermogen het HRM-instrumentarium te gebruiken.

Het referentiekader is het geheel van mentale modellen dat voor de rolinvulling relevant is. Het omvat alle facetten van betekenisgeving zoals de toegevoegde waarde en de grenzen van de rol, het maken van probleemdefinities, het analyseren van mogelijke oorzaken en de modellen op basis waarvan keuzes voor oplossingsrichtingen worden gemaakt. In het voorbeeld omvat het referentiekader van de rol hoofd inkoop o.a. opvattingen over welke soort leiding de inkopers in deze organisatie op dit moment nodig hebben.

Samengevat, de rolrijpheid is een indicatie of de betrokkene de rol vanuit een passend referentiekader invult én beschikt over de competenties om die rol ook daadwerkelijk uit te voeren.

3. Basisvraag

Deze definitie van rolrijpheid wijst twee mogelijke oorzaken aan als iemand niet effectief kan werken in een rol. De eerste oorzaak is dat de persoon de competenties mist om die rol naar behoren uit te voeren. Betrokkene mist de kennis, vaardigheden of attitude om de rol adequaat uit te voeren. De tweede basale oorzaak is dat de persoon niet beschikt over het juiste referentiekader om die rol adequaat in te vullen. Denk hier bijvoorbeeld aan het niet kunnen doorgronden van de relevante context van die rol. De aanwezige competenties kunnen dan niet effectief worden aangewend.

De basisvraag van een coach is dan ook of het gebrek aan effectiviteit wordt veroorzaakt door een gebrek aan competenties en/of door een gemis aan passend referentiekader. Het antwoord op deze vraag bepaalt de interventiestrategie. Beide dimensies in een schema creëren een matrix waarbij de mate van aanwezigheid van passende competenties en referentiekaders de assen vormen. Deze matrix beschrijft 4 ontwikkelingsniveau´s die niet hiërarchisch aan elkaar gerelateerd zijn. De verschillende ontwikkelingsniveaus worden hier verder uitgewerkt.

competentie  
 
sterk
 
B. betrokkene heeft wel de competenties om soortgelijke problemen op te lossen, maar weet zich geen raad in deze situatie
 
 
D. betrokkene heeft een adequate kijk op de problematiek en de competenties om die op te lossen
 
 
zwak
 
A. betrokkene heeft niet de competenties om het probleem op te lossen en overziet de problematiek niet
 
C. betrokkene heeft een adequate kijk op de problematiek, maar mist de competenties om het tot een goed einde te brengen
 
Tabel ontwikkelingsniveaus zwak sterk
referentiekader

Ontwikkelingsniveau A: Zwakke competentie en zwak referentiekader, “ik weet niet waar te beginnen”.

Deze situatie doet zich voor als de betrokkene nieuw is in de functie, als deze een nieuwe rol heeft gekregen of als de rol plotseling sterk in beweging is. Betrokkene heeft dan nog niet de gewenste set competenties en ook nog geen gedegen referentiekader opgebouwd. De rol is nog onduidelijk, het zicht op relevante indicatoren ontbreekt en de methodiekkeuze is nog niet ontwikkeld. Hoe minder de problematiek lijkt op problemen uit andere rollen, hoe kleiner de kans dat beproefde methodes kunnen worden overgenomen. Er is sprake van een gemis aan competenties en een beperkt beeld over wat gemist wordt en waarom.

Ontwikkelingsniveau B: Sterke competenties met een zwak referentiekader, “ik moet het eigenlijk kunnen, maar ik overzie het niet”.

Deze situatie doet zich vooral voor als de rol op een andere plaats met succes is vervuld, of als de rol bekend is maar de situatie zich drastisch gewijzigd heeft. Een één op één herhaling van de oude oplossingsmethodes werkt niet meer. Betrokkene is gebaat met het leren doorgronden van de nieuwe werkcontext en het leren zien op welke wijze hij de realiteit interpreteert. Het vernieuwen of het aanvullen van het referentiekader staat voorop. Dit hernieuwd inzicht kan leiden tot het besef van een behoefte aan andere competenties. (A of C). Ook kan het inzicht ontstaan dat de bestaande competenties op een geheel andere manier aangewend kunnen worden.

Ontwikkelingsniveau C: Zwakke competenties en een sterk referentiekader, “ik weet goed wat aan de hand is, maar ik mis het vermogen om het op te lossen”.

Deze situatie doet zich voor als betrokkene een goede analyse kan maken van zowel de situatie, van de problematiek als van de oplossingsrichting, maar de competenties mist om die oplossingsrichting ook daadwerkelijk uit te voeren. Men weet goed wat er moet gebeuren, waarom en hoe, maar men mist het eigen vermogen om dat te doen. Delegeren of uitbesteden kan een oplossing zijn, maar het zelf eigen maken van de competenties is vaak een gewenste oplossing.

Ontwikkelingsniveau D: Sterke competenties met een sterk referentiekader, “ik denk dat ik het aankan, maar wil graag mijn overwegingen tegen het licht houden”.

Dit is het segment waar naartoe gewerkt wordt in coachingtrajecten. Betrokkene doorziet de situatie, de problematiek en de oplossingsrichting en bezit de competenties om ze uit te voeren. Aangezien een rol nooit statisch is en zowel het systeem als de context waarbinnen het systeem functioneert continu veranderen, blijft het scherp houden van het eigen referentiekader een permanente bezigheid. In toenemende mate kiezen ervaren managers ervoor hun manier van werken met enige regelmaat eens tegen het licht te houden bij een coach die geen inhoudelijke betrokkenheid of belang heeft.

4. De twee basisdimensies van coachen

Elk ontwikkelingsniveau heeft een meest passende manier van coaching. De twee dimensies die het ontwikkelniveau kenmerken, geven ook de twee dimensies van de coach aan.

De eerste dimensie, het gebrek aan competenties, vraagt om het aanleren van die competenties. In de grafiek is dit met een blauwe kleur aangeduid. Dat betekent altijd dat de coach minimaal zicht moet hebben op die competenties en vaak ook de competenties zelf moet bezitten. De coach draagt competenties over, hij is de expert en er ontstaat een meester-gezel verhouding. De coach geeft, de coachee ontvangt. Een coach die niet deskundig is in een vakgebied heeft weinig te bieden als de coachee een competentievraag in dat vakgebied heeft. HRM-competenties zijn nodig voor begeleiding op het HRM gebied en financiële competenties als de vraag op het financiële vlak ligt. Gelukkig voor de coach zijn nogal wat rollen meer algemeen van aard zoals de rol van leider of van MT-lid. Een coachee kan voor de coaching van een aantal rollen dus een algemene coach buiten het directe werkveld zoeken.

Het aanpassen van het referentiekader vraagt om een geheel. De twee basisdimensies van coachen andere invalshoek. De coaching is gericht op de manier waarop de coachee de realiteit waarneemt, op de aannames en mentale modellen die ten grondslag liggen aan het handelen in de rol. Bewustwording staat hier centraal. Mensen zijn in staat om hun referentiekader te veranderen als ze die verandering begrijpen en willen.
Bewustwording van het eigen referentiekader (“unfreezing”) is hiervoor een voorwaarde. De coach zet de coachee hier aan tot hardop nadenken over en verwoorden van een vaak impliciet denkkader. Dit vraagt om onbevangenheid, inlevingsvermogen en sensitiviteit van de coach. De coach helpt de coachee dit kader te toetsen. Inconsistenties en blinde plekken worden zichtbaar. Incidenteel kan een coachee stukjes referentiekader van een coach adopteren, bijvoorbeeld bij het vergroten van emotionele intelligentie. Doorgaans is een zelfstandig verworven referentiekader echter het enige dat volledig integreert in het denken van de coachee. Voor het vergroten van bewustwording is de expertrol derhalve zelden passend en doorgaans contraproductief. Opvattingen die worden opgelegd aan het bewustzijn van een ander, zullen net als geïmplanteerde organen weer worden afgestoten. Alleen een suggestie waarbij de coachee denkt “ja natuurlijk, waarom heb ik daar zelf niet aan gedacht” (eye opener, aha Erlebnis) wordt direct opgenomen in het eigen referentiekader.

5. Twee basisdimensies, vier coachingstijlen.

De twee basisdimensies ontmoeten elkaar in sterke mate in kwadrant A en zijn beide slechts zwak aanwezig in kwadrant D. Kwadrant B wordt gedomineerd door de focus op competenties, kwadrant C door de focus op het referentiekader. Op basis van dit schema kunnen 4 verschillende leerpaden worden benoemd, die ieder een eigen daarbij horende coachingstijl kennen. Deze leerpaden met coachingstijlen zijn:

  1. de stap van A naar D, het aanleren van competenties én het verkrijgen van een passend referentiekader, wordt gestimuleerd door de coachingstijl Mentoren.
  2. de stap van C naar D, het aanleren van competenties, de coachingstijl Trainen.
  3. de stap van B naar D, het verkrijgen van een passend referentiekader, coachingstijl Reflecteren.
  4. het optimaliseren van D, het actualiseren en toetsen van de juiste mix van competenties en referentiekader is, de coachingstijl Filosoferen.

6. Uitwerking van de 4 coachingstijlen

1. Mentoren, van ontwikkelingsniveau A naar D.

Bij de coachee is sprake van een nieuwe of sterk veranderde rol. Dat vraagt om een exploratie van die rol en van het gebied waarin die vervult wordt. Het referentiekader is nog pril. Er is nog weinig besef over welke informatie belangrijk is en welke niet. Ook het inzicht in welke competenties bij welke problematiek nodig zijn, moet zich nog ontwikkelen. De coachingstijl Mentoren kenmerkt zich door een sturende rol waarin de coach de coachee helpt het rolgebied in kaart te brengen. De coach kan middels gerichte vragen en aanwijzingen de gecoachte de rol laten verkennen. Behulpzame sets vragen zijn de STAR analyse (Situatie, Taak, Activiteit en Resultaat) of de Engelstalige CATWOE (Customer, Actor, Transformation proces, Weltanschauung, Owner en Environmental constraints). Voor ontbrekende competenties wordt een leertraject uitgezet. De coach als mentor lijkt op het archetype van de gildenmeester.

2. Reflecteren, van ontwikkelingsniveau B naar D.

Als de coachee beschikt over de nodige competenties en desondanks vastloopt in het vervullen van een rol, wordt de focus gelegd op het referentiekader van de coachee. De invulling van de rol in het werksysteem wordt onderzocht en verhelderd. Dit onderzoek richt zich o.a. op wat het doel is van het werksysteem, welke toegevoegde waarde wordt van de rol verwacht en met welke (interne en externe) dynamieken moet rekening gehouden worden. Ook de match tussen de coachee en zijn rol wordt getoetst. Wat biedt de rol en wat wil de coachee middels deze rol verwezenlijken? Tenslotte wordt ingegaan op de manier waarop de coachee zijn concrete opdrachten interpreteert. Welke probleemdefinities worden gehanteerd en welke normen, waarden en denkbeelden liggen hieraan ten grondslag. Het probleem wordt opnieuw in kader gebracht. Bewustwording staat hierin centraal. De coach kan dit proces bevorderen door hypotheses in te brengen die door de coachee worden getoetst. De coachee leert zo de realiteit op meerdere manieren te “lezen”.

3. Trainen van ontwikkelingsniveau C naar D.

Als de coachee een redelijk goed beeld heeft van zijn rol, zijn werksysteem en zijn context, en bovendien redelijk goed kan aangeven welke competenties hij mist, dan staat het verkrijgen van die competenties centraal. Middels gerichte aanwijzingen, instructie en oefeningen kan de coach de coachee begeleiden op het pad van het verkrijgen van competenties. Deze coachingsessies kunnen eventueel plaatsvinden op kantoor van de coachee, om daarmee het training on the job karakter te versterken. De coach heeft zelf deze competenties of weet goed wat die competenties inhouden of wie kan helpen die te verkrijgen. Niet zelden is de coach hier een model voor het gewenste gedrag.

4. Filosoferen, het optimaliseren van D.

Ook zij die goed functioneren kunnen de behoefte voelen om van tijd tot tijd te reflecteren op hun eigen werkwijze. Sommige overwegingen zijn niet makkelijk te delen met collega´s zonder dat dit de werksituatie of de werkrelatie beïnvloedt. Zo ontstaat het gezegde “it´s lonely at the top”. Het bespreken van thema´s met een coach heeft een ordenende werking, dingen vallen meer op hun plaats, twijfels krijgen een naam. Als overwegingen worden verwoord, worden ze ook meer tastbaar en daarmee hanteerbaar. Executive coaching wordt dan ook vaak als een weldaad ervaren. De coachingstijl Filosoferen vraagt om een lege geest. Het is een onbevangen ontmoeten. Filosoferen is als een wandeling door het referentiekader van de coachee. De coach voegt niets toe, hij verhoogt slechts het bewustzijn, waardoor zaken in een ander licht komen te staan.

7. Tot slot

Het model situationeel coachen leert dat een coachingstijl die zeer passend is voor een vraag in het ene ontwikkelingsniveau, volledig inadequaat kan zijn voor een vraag uit een ander niveau. De stijl Reflecteren, maar dan ingevuld vanuit een expertmodel, levert een coach op die zijn eigen denkbeelden in de vorm van adviezen oplegt aan de coachee. Omdat deze adviezen per definitie niet passen in het referentiekader van de coachee, is de kans op afstotingsverschijnselen zeer groot. Zo´n coaching kan aardig lijken, maar levert op termijn niets op. Omgekeerd zal de stijl Trainen zonder gerichte input van de coach leiden tot een gedrag waarbij de coachee tevergeefs wacht op concrete informatie. De coachee kan dan al snel denken “ik heb niets aan deze coach”. Van de coach mag verwacht worden dat deze de onderliggende vraag goed kan analyseren en daarmee herkent welke coachingstijl nodig is.

Nu coaching meer in het teken van ontwikkeling komt te staan, neemt de behoefte aan de stijl Filosoferen toe. Niet een probleem maar een ontwikkelingswens vormt hier de start van een coaching. Er wordt niet meer toegewerkt naar een concreet resultaat binnen een afgesproken doorlooptijd. Het coachen richt zich op het evalueren van het proces van werken en verwerken. Executive coaching wordt daarmee een geïntegreerd onderdeel van het werkproces, als een soort mentaal bad dat van tijd tot tijd genomen wordt om weer fris tegen het werk aan te kijken.

Juni Daalmans
Daalmans Organisatieontwikkeling
Januari 2007