Themabrief 9

Action Researching

1. Geschiedenis

In het begin van de tweede wereldoorlog wordt Reg Revans gevraagd een bijdrage te leveren aan het leerproces in de kolenmijnen van Wales en Engeland. Naast professor aan de Cambridge universiteit is hij ook lid van de Coal Board van de UK. De mijnen worden geconfronteerd met problemen die niet meer door een specialist op te lossen zijn. Er is behoefte om het leervermogen van de mijnwerkers zelf aan te spreken. Revans is in die tijd geboeid door het vraagstuk van leren binnen de gehele organisatie. Hij wil meer dan een methodiek die één plaatselijk probleem oplost. Op zoek naar een aanpak waar de hele organisatie baat van heeft, begint hij te experimenteren met wat hij later Action Learning zal noemen. In 1969 beschrijft hij zijn visie op al deze leerexperimenten in zijn boek “The enterprise as a learning system”. Hierin zaait hij een gedachtegoed dat 20 jaar later als “de lerende organisatie” tot wasdom zal komen. Revans was zijn tijd vooruit.

2. Inleiding

Dit artikel bespreekt de achtergrond en de evolutie van de ideeën van Revans en gaat dieper in op een recente methodiek uit deze school, Action Researching. Eerst wordt de techniek besproken en vervolgens de theoretische achtergrond. Centraal staat leren van elkaar door te spelen met de eigen definitie van de werkelijkheid. Het verhaal wordt afgerond met een voorbeeld en een korte opsomming van de belangrijkste voordelen.

3. Action Learning

Action Learning is een manier om met een groep oplossingen te vinden voor betekenisvolle problemen in een organisatie. Revans maakt een onderscheid tussen puzzels en problemen. Een puzzel kan worden opgelost. Er is een goed of een fout antwoord. Bij een probleem is er geen sprake van hét juiste antwoord, eerder van een passend antwoord. De methodiek stimuleert het zoeken naar antwoorden die vaker gebruikt kunnen worden, die ook iets leren over hoe men in het algemeen problemen kan bekijken en oplossen. Action Learning is derhalve een werkwijze die uitdaagt tot reflectie, zowel over jezelf als over het probleem. Het prikkelt “double loop learning”, het onderzoeken van de aannames en de mentale modellen die ten grondslag liggen aan het probleem. Revans omschrijft leren oorspronkelijk in de formule L = P + Q, waar de L staat voor Learning, de P voor Programmed knowlegde (alles wat je in de schoolboeken leest) en Q voor Questioning insight (het ter discussie stellen van inzichten, aannames of mentale modellen).

Action Learning wordt gedaan rondom een werkelijk bestaand probleem in een organisatie met een groep collega´s die allen verbonden zijn aan dit probleem. Hoe sterker hun lot verbonden is aan het probleem, hoe sterker de groep kan opereren. Er is bovendien een procesbegeleider aanwezig die zich niet met de inhoud bemoeit. Één van de leden stelt zich op als de probleemeigenaar. Deze probleemeigenaar brengt het probleem in de groep. De anderen mogen de inbrenger kritisch bevragen. Daarna herdefinieert de groep samen het probleem zodat de meest kritische en belangrijke punten hierin zijn opgenomen. De groep definieert dan een of meerdere doelen en oplossingstrategieën. Ieder van de groepsleden gaat vervolgens aan de slag met deze doelen en er volgen meerdere sessies waarin het proces zich herhaalt totdat een bevredigende oplossing is gevonden.

4. Action Researching

De methodiek van Revans is in de loop van de tijd in vele gedaantes geëvolueerd, soms gericht op de deelnemer, soms op de groep en soms op de taak. Enkele MBA opleidingen hebben deze werkwijze geïntegreerd als basisstramien. Een van die nieuwere vormen heet Action Researching en zal hier worden behandeld.

Ook bij Action Researching staat een probleem van één groepslid centraal. Middels deze methodiek is het mogelijkheid te leren zonder zelf bij het probleem betrokken te zijn. Van de groep wordt een soortgelijke achtergrond op het gebied van werk en ervaring verwacht. Dat maakt Action Researching tot een geschikte methodiek voor intervisie onder vakgenoten. Daarnaast is Action Researching niet direct gericht is op de oplossing van het probleem, als wel op het leren doorgronden van de aannames en mentale modellen die ten grondslag liggen aan het probleem. Action Researching geeft daarmee iedereen de mogelijkheid te reflecteren op zijn eigen manier om naar de wereld te kijken en hier ook van te leren. Niet alleen de inbrenger van het probleem, iedereen neemt nieuwe inzichten mee terug naar zijn werksituatie.

5. De techniek van Action Researching: opdeling in stappen

Action verwijst naar het gegeven dat er altijd een concreet probleem of thema van een van de deelnemers ten grondslag ligt aan een sessie. Researching is het werkwoord dat de belangrijkste handeling aangeeft, het onderzoeken van aannames en mentale modellen. Een sessie duurt ongeveer twee uur en kent een 8-tal stappen die onder leiding van een procesbegeleider worden doorlopen. Die stappen zijn als volgt.

Stap 1: inventariseren van mogelijke problemen of thema´s

In deze stap kunnen alle deelnemers een probleem of thema inbrengen. Een probleem is geschikt voor deze methodiek als het voldoet aan een aantal eisen:

• degene die het inbrengt is zelf de probleemeigenaar (ik heb …); het is geen probleem van een ander,
• degene die het inbrengt is zelf in de positie om het probleem op te lossen
• het probleem moet importantie en impact hebben; er is een relatie tussen de impact van het probleem en het leerpotentieel van de oefening. Iedere deelnemer kan een probleem in te brengen, maar hoeft dat niet. De ronde sluit doordat iedere potentiële inbrenger zijn eigen probleem samenvat in een zin.

Stap 2: het kiezen van een probleem.

De vraag is hier welk ander probleem men zou willen kiezen als het eigen probleem niet wordt verkozen en waarom. Een eerste ronde geeft een indicatie van de favoriete problemen. Het onderwerp met de meeste stemmen krijgt de voorkeur. Als de stemmen staken wordt nog kort een toelichting gevraagd aan waarom ieder kiest voor een specifiek probleem. Blijven de stemmen gelijk, dan kiest de procesbegeleider dat probleem dat het meest aan de criteria voldoet.

Stap 3: introductie van het probleem.

Degene wiens probleem wordt gekozen krijgt de kans een inleiding te geven van zijn probleem. Wat het inhoudt, wie erbij betrokken is, wat het thema tot een probleem maakt, welke overwegingen tot nu toe gespeeld hebben. Na 10 minuten neemt de meerwaarde van de extra tijd af.

Stap 4: toelichtende vragen stellen.

In deze ronde krijgt iedereen de kans om informatievragen te stellen. Korte duidelijke vragen zijn gewenst. Aan de deelnemers wordt gevraagd geen eigen ideeën, meningen, suggesties of oplossingsrichtingen te geven, ook niet impliciet. Zo wordt bewaakt dat iedereen de ruimte krijgt zijn eigen probleemdefinitie te maken. Zeker in een onervaren groep vinden veel deelnemers het moeilijk om alleen informatievragen te stellen. Al snel wil me hier eigen hypotheses gaan toetsen of meningen gaan geven (vind je ook niet dat…). De procesbegeleider zal dan regelmatig moeten corrigeren. Deze ronde kan worden afgerond als iedereen de zin “volgens mij is het probleem van de inbrenger dat hij/zij …” kan afmaken.

Stap 5: definiëren van het probleem.

Nu wordt aan iedereen gevraagd het probleem in een korte zin weer te geven. Op het bord wordt geschreven “volgens mij is het probleem van de inbrenger dat hij/zij …”. Iedereen formuleert schriftelijk zijn definitie in zijn eigen aantekeningen. De procesbegeleider laat iedereen beurtelings zijn probleemdefinitie opschrijven, te beginnen met de inbrenger. Het gebeurt regelmatig dat de inbrenger zijn probleem anders definieert dan in het begin van de sessie. Het bevragen heeft dan al geleid tot nieuwe inzichten. De deelnemers worden nadrukkelijk uitgenodigd om het probleem in eigen woorden te beschrijven en geen kopie te maken van de probleemdefinitie van de inbrenger.

Stap 6: het bespreken van de probleemdefinities.

Het meest bijzondere van Action Researching komt tot uiting in deze ronde. Een voor een worden de probleemdefinities met de groep besproken en geanalyseerd. Van elke definitie wordt onderzocht welke nieuwe kijk op het probleem wordt gegeven, in welk opzicht die afwijkt van de definitie van de inbrenger zelf. Sommige probleemdefinities lijken veel op de oorspronkelijke, andere zijn echt “out of the box”. Vooral die laatste zijn interessant voor het leerproces. Deelnemers krijgen de kans toelichting te vragen of te geven als er onduidelijkheid heerst.

Stap 7: analyseren van mentale modellen.

Nu wordt samen onderzocht welke mentale modellen achter elk van de genoemde probleemdefinities steken. Dit is geen gemakkelijke exercitie voor deelnemers die moeilijk afstand kunnen nemen van de werkelijkheid. Dit is een stap die pas echt geleerd wordt als de deelnemers vaker met deze methodiek gewerkt hebben. Soms leidt dit tot eye openers, soms tot herkenning.

Stap 8: van mentaal model naar oplossingsrichting.

Uit elke mentaal model volgen vaak logische oplossingsrichtingen. Een relationeel probleemdefinitie verwijst naar relationele oplossingen, een technische probleemdefinitie verwijst naar technische oplossingen. De deelnemers worden uitgenodigd te onderzoeken hoe hun probleemdefinitie al gelijk een indicatie geeft tot een oplossingsrichting.

Stap 9: terug naar het oorspronkelijke probleem.

Aan de inbrenger wordt gevraagd welke elementen uit de probleemdefinities aantrekkelijk zijn en een nieuw licht werpen op het geheel. Na een inventarisatie kiest de inbrenger een of enkele nieuwe definities uit. Hij geeft aan waarom die een nieuw licht op het probleem werpen. Op basis hiervan wordt besproken welke nieuwe oplossingsrichtingen ontstaan als op die manieren naar het oorspronkelijke probleem wordt gekeken. Anderen kunnen dit aanscherpen. De deelnemer kan hier duidelijk merken dat het veranderen van de probleemdefinitie impliciet leidt tot andere manieren om naar de wereld te kijken en ook andere manieren om het probleem aan te pakken. Het is vooral van belang dat de inbrenger hier let op wat bij hem past.

Stap 10: uitwisseling in de groep.

De groep krijgt nu de kans ervaringen uit te wisselen, zowel met de oorspronkelijke probleemdefinitie, als met de mentale modellen die in de loop van de tijd op het bord zijn verschenen, als met de oplossingsrichtingen. Tot slot wordt de inbrenger gevraagd wat hij geleerd heeft en wat zijn voornemens zijn inzake het probleem in de komende periode. Daarmee is de sessie afgerond.

6. De optimale samenstelling van de groep

Action Researching wordt bij voorkeur gedaan in een groep van ± 8 personen. Bij minder dan 6 personen genereert stap 5 weinig nieuwe probleemdefinities en neemt de meerwaarde van de methodiek af, al kan een sessie met weinig mensen incidenteel ook bijzondere resultaten laten zien. Bij meer dan 10 mensen duren de rondes te lang, waardoor de methodiek zijn tempo verliest.

Leren van elkaar wordt bevorderd door drie criteria: symmetrie, complementariteit en veiligheid.

Symmetrie wordt bevorderd door groepsleden te werven met een vergelijkbare werkachtergrond en werk- en denkniveau. Van de deelnemers wordt verwacht dat ze een vergelijkbare functie hebben en/of belast zijn met een vergelijkbare taak. Men dient een gemeenschappelijke “werktaal” te spreken.

Complementariteit is echter ook van belang. Indien de deelnemers te veel op elkaar lijken, als de groep té homogeen is samengesteld, dan wordt het moeilijker voor de deelnemers om nieuwe probleemdefinities te genereren. De betrokkenheid is dan te groot. Een te homogene groep heeft te veel dezelfde denkkaders en zal met te veel begrip, te weinig vernieuwend tegen het probleem aankijken. Deelnemers uit meerdere afdelingen of meerdere organisaties zijn derhalve wenselijk.

Veiligheid tenslotte, uit zich in de vrijheid om gedachtes uit te wisselen. Vrijheid tussen de groepsleden wordt bevorderd als er geen machtsrelaties en belangenconflicten spelen tussen de leden. Baas-medewerker verhoudingen hebben altijd een invloed, ook al wil de baas dit vaker bagatelliseren. Indien vakbroeders uit diverse organisaties elkaar ontmoeten, dan is het wenselijk geen deelnemers uit concurrerende afdelingen of organisaties bij elkaar in de groep te hebben. Veiligheid wordt ook bevorderd als de deelnemers elkaar kennen. Het is derhalve wenselijk als de groep gedurende een aantal sessies stabiel blijft.

7. De relatie tussen probleemdefinities en oplossingen

Action Researching kiest een paradoxale aanpak. Het doel is te leren en dingen te verbeteren – liefst op structureel niveau - terwijl men tegelijkertijd het aanreiken van oplossingen blokkeert. Albert Einstein zei ooit: “the significant challenges we face can not be solved at the same level of thinking we were at, when we created them”. In andere woorden, een mentale worsteling is altijd creatie, een resultante van de wijze of van het niveau van denken. Binnen hetzelfde niveau van denken is de oplossing niet te verkrijgen omdat de worsteling juist is ontstaan door die manier van denken. Harder nadenken op hetzelfde niveau levert dan ook alleen maar een grotere worsteling op, het probleem wordt steeds complexer. Een significant probleem kan dus alleen worden opgelost als we anders leren denken over dezelfde realiteit (de wereld van feiten), liefst op een ander abstractieniveau. Helaas is de realiteit te complex om helemaal te bevatten. We zullen ons altijd tevreden moeten stellen met slechts een deel van de informatie en dus moeten we selecteren. Maar op basis van welk criterium selecteren we? We kennen immers maar een beetje en moeten dan al kiezen wat van de rest belangrijk is. Of we willen of niet, we gaan filters gebruiken om sommige feiten op te nemen en andere niet.

Deze filters noemen we mentale modellen, een model in het denken over hoe de realiteit in elkaar zit en waar we dus op moeten letten. Hoe komen we tot die filters? Mentale modellen ontstaan doordat we met reeds bestaande denkmodellen de wereld verkennen. We bouwen gedurende ons leven langzaam modellen op en laten anderen ook weer uiteenvallen als blijkt dat ze niet kloppen. Iedereen heeft zijn persoonlijke geschiedenis en dus ook een andere set mentale modellen. Zo komt het dat iedereen de realiteit anders waarneemt en zo zijn eigen werkelijkheid creëert. En zo komt het dat de meeste echtelijke ruzies niet meer zijn dan het uitvechten van verschillende beelden over de realiteit. Dat is tevens de reden waarom we in staat zijn de echtelijke problemen weer op te lossen. Bij het zogenaamde “uitpraten van een meningsverschil” proberen we weer tot eenzelfde interpretatie van de realiteit te komen. Als dat lukt is het conflict uit de wereld.

De “werkelijkheid” wordt hier gedefinieerd als hetgeen dat we denken dat de realiteit is. De werkelijkheid is een mentaal construct waar we doorgaans tevreden mee zijn. We stellen het bij als blijkt dat het model niet klopt. Soms overigens ook niet. Dan denken we later “ik had het kunnen weten, ik heb het wel gemerkt maar verder geen aandacht aan besteed”. De prikkel is dan wel binnengekomen, maar niet verwerkt tot een aangepast model van de werkelijkheid. Soms herkennen we ook lacunes in onze werkelijkheid, “ik snap het nog niet”, die we graag willen opvullen. Een andere definitie van de werkelijkheid is dan ook “het beste verklaringsmodel waarover we op een bepaald moment kunnen beschikken”.

Gezien de filterwerking die voorafgaat aan het construeren van de werkelijkheid is deze per definitie imperfect. Helaas zijn we maar beperkt in staat om die imperfectie te zien. Ronald Laing, een Schotse psychiater, beschrijft dit op de volgende manier: “the range of what we think and do is limited by what we fail to notice. And because we fail to notice that we fail to notice, there is little we can do to change; until we notice how failing to notice shapes out thoughts and deeds”. Het is een compacte zin waarin staat dat alle mentale modellen beperkingen hebben en dat we niet in staat zijn om die beperkingen te zien. Pas als we leren doorzien wat onze mentale modellen zijn en hoe die beperkingen opleggen op die manier waarop we naar de werkelijkheid kijken, pas dan zijn we in staat te veranderen. Fundamenteel leren kan dus alleen als we anders leren kijken naar dezelfde realiteit.

Elke werkelijkheid is een complex mentaal construct waarin verklaringen, problemen en oplossingen zijn opgenomen. Laat 10 voetbalcommentatoren naar dezelfde wedstrijd kijken en zie welke interessante uitwisselingen van denkbeelden er kan plaatsvinden op basis van dezelfde realiteit. Ook het fenomeen “probleem” vormt een onderdeel van de werkelijkheid. Een probleem is bedacht, het is een resultante van ons eigen denkproces. Een probleem is geen onderdeel van de realiteit. De realiteit is slechts zoals ze is, ze kent geen problemen. Omdat wij waardes hebben (“in een goede wereld niemand hoort van honger te sterven”) creëren we een belang en daarmee ook problemen als die belangen niet worden gerealiseerd. Wat voor de ene persoon een probleem is, hoeft door een ander niet als zodanig te worden herkent. In tegendeel, een probleem voor de een kan een oplossing zijn voor de ander. De een zijn dood is de ander zijn brood.

Een verhaal van gelijke strekking kan dus ook worden gehouden over oplossingen. Er bestaan geen oplossingen in de realiteit. We creëren oplossingen. Wat voor de ene persoon een oplossing is, hoeft dat voor een ander helemaal niet te zijn. Een oplossing is alleen maar een oplossing als ze binnen het eigen referentiekader iets oplost. Als twee personen beiden de honger in Afrika als probleem ervaren, dan nog kunnen beiden een geheel ander beeld hebben van de oplossing. De ene ziet een donatie in een voedselhulpprogramma als oplossing, de ander wil juist dat de invoerbeperking op voedsel wordt opgeheven, waardoor het verbouwen van voedsel in Afrika meer lonend wordt. In dit voorbeeld kunnen we twee verschillende werkelijkheden herkennen. De ene werkelijkheid ziet honger als een acuut probleem ten gevolge van een slechte oogst dat met een incidentele maar grote hulpactie in het hongergebied kan worden opgelost. De andere werkelijkheid ziet honger als een structureel probleem dat voortvloeit uit economische praktijken en dat alleen maar elders in de wereld kan worden opgelost als Europa en de VS hun importbeperkingen op voedsel opheffen. Om het probleem op te lossen wil de eerste persoon voedsel naar Afrika brengen, de tweede wil eindelijk eens voedsel van Afrika gaan kopen. Het verschillend definiëren van het probleem, in dit geval als incidenteel of als structureel, leidt tot het zoeken van verschillende oplossingen op het incidentele respectievelijk het structurele vlak.

Omdat zowel het probleem als de oplossing een integraal onderdeel uitmaken van het eigen denkkader, de eigen werkelijkheid, zijn ze onlosmakelijk met elkaar verbonden. In een sociale werkelijkheid ziet men sociale problemen en sociale oplossingen. Dat geldt ook voor een technische werkelijkheid. Een sociale definitie van de werkelijkheid hecht echter geen waarde aan technische oplossingen. Elke definitie van de werkelijkheid geeft dus niet alleen de basis voor problemen, maar ook voor oplossingen. Oplossingen gedefinieerd op basis van een andere werkelijkheid, worden niet gezien of als niet relevant beschouwd. Probleemdefinitie en oplossingsrichting zijn in het denken direct aan elkaar verbonden. Gezien de constatering dat het hongerprobleem steeds weer terugkeert in Afrika, zou Einstein tegen de aanhanger van de incidentele visie willen vragen om dat kader eens los te laten en naar de structurele aspecten van het ontstaan van honger te kijken. Dit nieuw leren denken wordt wel een verandering (shift) van het paradigma genoemd. Een paradigma is een fundamentele bouwsteen (een of meerdere mentale modellen) van onze constructie van de werkelijkheid. Door de verandering van het paradigma ontstaat niet alleen een nieuwe kijk op de wereld, maar komen vanzelf ook nieuwe oplossingen in aanmerking.

8. Het werkzame bestanddeel

Action Researching is een methode die helpt om de constructie van de eigen werkelijkheid iets beter te leren herkennen. Tijdens het proces worden op basis van hetzelfde verhaal diverse probleemdefinities gegeven. Ervaringen met Action Researching leert dat de probleemdefinities veel van elkaar kunnen verschillen, vooral als deelnemers op een ander niveau kunnen luisteren. Achter elke probleemdefinitie zit ook een definitie van de werkelijkheid. Juist door die verschillende werkelijkheden met elkaar te vergelijken, wordt bij ieder van de aanwezigen het eigen mentale model “in de week” gezet. De filosoof Arnold Cornelis noemt mentale modellen “gestolde beelden van de werkelijkheid”. Hoe intensiever men Action Researching ondergaat, hoe sterker deze mentale beelden tijdelijk kunnen smelten. Dan ontstaat er even een gezonde innerlijk twijfel. In deze gesmolten toestand kunnen modellen veranderen, om daarna weer te stollen, want alleen in gestolde toestand zijn mentale modellen werkzaam. Doorgaans houden we niet van twijfelen en twijfelaars. De twijfel heeft echter een bijzondere gave, het vermogen ons te helpen bij het leren en daarmee onze werkelijkheid op een hoger plan te tillen. Dat wat nooit betwijfeld wordt, zal nooit evolueren.

Wat brengt ons dat nieuwe kijken, die poging om een nieuwe probleemdefinitie te maken? We creëren daarmee ruimte in ons denken, ruimte om een nieuwe werkelijkheid te zien met nieuwe oplossingsmogelijkheden. Een hele belangrijke eigenschap van een oplossing die in deze ruimte zelf is bedacht, is het feit dat deze verankerd is in het eigen denken van die persoon. Het is geen advies uit een ander referentiekader dat vreemd is voor de probleemhouder, nee het vormt een integraal onderdeel van het denken omdat het uit het denken zelf is voortgekomen.

Oplossing aanreiken aan een probleemeigenaar hebben derhalve weinig zin als de probleemeigenaar niet inziet welke mentale modellen, welke werkelijkheid ervoor zorgt dat hij dat probleem heeft. Zelfs al wordt de goede tip van een ander met succes opgevolgd, als de probleemhouder zijn denken niet verandert, zal hij de volgende keer weer opnieuw tegen een vergelijkbaar probleem aanlopen. Bovendien, als de implementatie niet loopt zoals verwacht, dan heeft men niet het kader om bij te sturen. Maak voor de aardigheid maar eens een lijstje van “nieuwe methodieken” die je de laatste 10 jaar de revue hebt zien passeren en die geïntroduceerd werden om een turnaround in jouw organisatie te bewerkstelligen. Ze worden met veel gejuich geïntroduceerd en ze sterven alle een stille dood omdat de essentie van het nieuwe niet begrepen wordt, noch geleerd en geïncorporeerd in het eigen denken. Vele managementguru´s worden er steenrijk van, ze verkopen de mooiste oplossingen als een toverdrank op een middeleeuwse markt. Ze verdoven slechts even de twijfel over de juistheid van de koers en creëren een roes in plaats van het benutten van die twijfel als hefboom om tot een nieuw referentiekader te komen. Alleen als de probleemeigenaar wordt geholpen om anders te leren denken zal deze in staat zijn zelf een oplossing te vinden. Alleen dan zal een oplossing volledig ingebed zijn in een nieuw denkkader en kunnen aanwezige competenties op een natuurlijke manier worden aangewend.

Binnen Action Researching wordt dan ook bewust niet gezocht naar oplossingen. Oplossingen ontspruiten vanzelf als de nieuwe mentale modellen een beter passend verklaring geven van de realiteit. Daarom wordt ook in de methodiek pas overgegaan tot het uitwisselen van ervaringen en wetenswaardigheden als de inbrenger zijn denkbeelden heeft vernieuwd.

9. Een voorbeeld

Ten einde deze uitgebreide theoretische inleiding wat meer concreet af te ronden hier een praktisch voorbeeld met daarin de kernpunten van een Action Researching sessie met Cindy. Ze is een technisch onderzoekster op een research laboratorium van een multinational. Ze begint te vertellen dat ze een zeer interessant en succesvol onderzoek heeft lopen, maar dat ze daarnaast ook nog een prototype moet maken. Dit prototype is uitgekozen als een paradepaardje van de afdeling en zal worden gedemonstreerd op een jaarlijkse research exhibitie waarin alle laboratoria van het concern uit de hele wereld de meest recente state of art van onderzoek laten zien.

Er komen een aantal probleemdefinities op het bord, waaronder:

- Cindy zelf: ik heb een tijdmanagement probleem. Mijn baas vindt alles belangrijk. De expositie moet worden voorbereid maar daarnaast moet ik ook weer nieuwe onderzoeksresultaten laten zien.
- naaste collega: Cindy is perfectionistisch, het is nooit goed genoeg voor haar. Zolang ze blijft verbeteren komt ze nooit klaar. Goed is goed genoeg.
- naaste collega: Cindy is een kamergeleerde. Ze houdt er niet van om uit haar laboratorium te komen en te onder de mensen te komen. Ze ziet gewoon op tegen de exhibitie en alle sociale aandacht.
- naaste collega: Cindy is faalangstig. Ze begrijpt al te goed dat de exhibitie de proof of the pudding is. Als ze daar niet slaagt, kan ze dit project wel verder vergeten en zal haar carrière schade oplopen. Ondanks al haar succes twijfelt ze nog steeds of het gaat lukken en daarom stelt ze uit.
- collega uit ander lab: Cindy beseft te weinig dat het tijd is om te oogsten en onderschat het politieke belang van de exhibitie. Ze wil gewoon leuk researchwerk doen en baalt dat ze zo veel tijd moet voldoen aan iets dat maar “voor de show” is.
- collega uit ander lab: Het project van Cindy is te weinig ingebed in het research netwerk. Potentiële klanten zijn veel te laat betrokken, belangrijke keuzes zijn zonder hen gemaakt, waardoor nu alles afhangt van de exhibitie.
- collega uit ander lab: Cindy vraagt en krijgt te weinig ondersteuning in mankracht terwijl het een van de meest strategische projecten is voor ons lab.

De probleemdefinities worden een voor een besproken en Cindy herkent in diverse definities een kern van waarheid. De procesbegeleider benadrukt dat geen van de definities de waarheid in pacht heeft. Ze zijn allemaal even waar als onwaar. Nadat alle probleemdefinities geanalyseerd zijn, wordt Cindy gevraagd welk ander referentiekader haar aanspreekt, welke visie op de werkelijkheid haar “lucht” geeft en mogelijkheden opent. Cindy zegt geboeid te zijn door de voorlaatste definitie, het feit dat het project veel te weinig is ingebed in een netwerk binnen research. De groep onderzoekt samen met Cindy welke oplossingen naar boven komen als ze dieper ingaat op die probleemdefinitie. Cindy komt al snel met een aantal opties. Ze is inderdaad laat met haar netwerk, maar ze kan er alsnog en liefst snel mee beginnen. Dan realiseert ze zich dat de exhibitie waarschijnlijk de beste manier is om een impuls te geven aan haar netwerk. Ineens wordt haar probleem ook een kans en beseft ze pas hoe belangrijk die exhibitie voor haar kan zijn als ze die op een andere manier bekijkt. Ze kwam de Action Researching sessie in met het beeld dat de exhibitie lastig was en ook een beetje een soort examen, nu ziet ze de kansen die daar ook liggen. De begeleider van de sessie neemt nu elke probleemdefinitie nog eens door samen met de persoon die deze gegeven heeft. In het onderstaande overzicht is duidelijk te zien hoe elk van de probleemdefinities een relatie heeft met een werkelijkheid en daarmee ook met een oplossingsrichting.

Probleemdefinitie probleem is te wijten aan:	Oplossingsrichtingen. oplossing is te zoeken bij:
tijdmanagement	timemanagement training
perfectionistisch	reductie van eisen
kamergeleerde	ontplooien sociale contacten
faalangstig	zelfvertrouwen tonen
beseft van tijd om te oogsten	goed werken én goed werk laten zien
project te weinig ingebed	andere opzet projectmanagement in organisatie
te weinig ondersteuning	andere prioriteitstelling eisen bij management

Vervolgens is elke deelnemer worden gevraagd, waarom hij/zij die definitie gegeven heeft. Een definitie kan alleen maar gegeven worden als ze ook binnen het eigen referentiekader een plaats heeft. Wat je herkent in een ander is ook een stuk van jezelf. De deelnemers worden nu gevraagd in welke mate ze zichzelf herkennen in de probleemdefinitie die ze net gegeven hebben. De groep neemt de tijd door te praten over hun eigen referentiekader en hoe hen dat beïnvloedt. Omdat de groep veilig is stelt de begeleider ook nog een andere vraag: “welke andere definitie zou bij ieder van jullie passen als jullie in de situatie van Cindy verkeerden?”. De groep wordt hiermee uitgenodigd te reflecteren op alle mentale modellen die achter de probleemdefinities zitten en te onderzoeken welke leerzame elementen hierdoor naar voren komen voor henzelf.

10. De effecten van Action Researching

We hebben nu de praktijk, de theoretische achtergrond en een voorbeeld van Action Researching gezien. Rest nog op te merken wat de belangrijkste effecten van Action Researching kunnen zijn als het goed gebruikt wordt.

1. Diepgaand leren van elkaar. De methodiek is vooral gericht op elkaar te helpen het denken vrij te maken, prikkelen om anders tegen de werkelijkheid aan te kijken.
2. Leren over je eigen denken, je eigen mentale modellen Deelnemers worden zich bewust van hun eigen selectieve en intrinsiek beperkte kijk op de wereld. De relativiteit van het eigen denken geeft kansen aan iedere deelnemer om breder of op een ander niveau te gaan denken. De methodiek werkt als een mentale massagetafel.
3. Probleemoplossing. Hoewel het geen expliciet doel is blijkt doorgaans na verloop van tijd dat minimaal de inbrenger veel effectiever is omgegaan met het vraagstuk.

Juni Daalmans
Daalmans Organisatieontwikkeling
Januari 2006