Themabrief 8

Het taboe van demotie.

Demotie roept geen prettige betekenis op. Het woord verwijst naar verval en disfunctioneren, naar het verloren gaan van kwaliteit, naar het einde van goede tijden. Het is net als de dood, men heeft het er liever niet over. In een prestatiemaatschappij waar alles gericht is groei, resultaat en het belonen van successen, is een stapje terug geen wenselijk gespreksthema. Toch weten we dat, net als de dood, er voor ieder van ons een moment komt dat de prestaties niet meer zo gemakkelijk geleverd worden als voorheen en dat bepaalde taken zwaarder worden. Het ontkennen van een teruggang in prestatie is dus niet alleen het ontkennen van het heden van een groep werkers, het is tevens een ontkenning van ieders eigen voorland. Twee voorbeelden. Het bespreken van disfunctioneren is voor vele bazen een van de moeilijkste thema’s in het aansturen van medewerkers. Als we de verslagen lezen van functioneringsgesprekken van medewerkers waarvan we weten dat ze niet meer lekker draaien, dan weten we tevens met welke omzichtigheid een teruggang in functioneren wordt verwoord. Een ander voorbeeld is competentiemanagement. Er is mij geen enkel voorbeeld bekend van een competentiemanagementsysteem dat rekening houdt met een natuurlijk teruggang van competenties en van de afnemende mogelijkheden om een set van competenties succesvol te bezitten. Samengevat, buiten de sportwereld komt een openlijke communicatie over demotie in het algemeen en over afnemende competenties in het bijzonder maar zeer beperkt voor.

Naast deze problemen op het gebied van betekenisgeving zijn er ook praktische problemen. Als het principe “gelijk loon voor gelijk werk” wordt toegepast, betekent demotie doorgaans een teruggang in salaris. Dat kan directe problemen opleveren voor de betrokkene en zijn gezin, vooral als het totale salaris niet al te hoog is en/of als men hoge verplichtingen is aangegaan. Mensen die laaggeschoold werk in continudienst doen hebben hier vooral last van. Als ze de continudienst opgeven, verliezen ze vaak 20 tot 30% van hun salaris. Daarnaast is er voor alle inkomensgroepen natuurlijk ook nog het pensioenprobleem. In Nederland is het eindloonsysteem nog steeds zeer gangbaar. Een lager loon op de laatste werkdag betekent dus ook een lagere grondslag waarop men het pensioen baseert. Eerder opgebouwde rechten komen daarmee voor een deel te vervallen. Men kan doorgaans wel een “administratieve knip” in de pensioenopbouw aanvragen, maar echt gunstig is dit nooit. Met andere woorden, zowel op korte als op lange termijn zijn er problemen te verwachten, reden voor betrokkene en zijn omgeving om het onvermijdelijke uit te stellen of te ontkennen.

De gevolgen van het ontbreken van demotiebeleid zijn zeer diffuus en worden zelden als zodanig geëtiketteerd. Functies waarbij veel fysieke inspanning is vereist, of waarbij betrokkene dagelijks aan veel stress wordt blootgesteld, zijn gevoeliger voor een afname van competenties dan functies waarbij vooral vitaliteit en de kwaliteit van kennis bepalend zijn voor goede prestaties. In de praktijk zie je dat de prestaties van een aantal medewerkers geleidelijk afnemen en dat dit afhankelijk van de eerdere staat van dienst gedoogd wordt. Er ontstaat een geleidelijke vervreemding tussen de functionaris en de functie. Een vervreemding die tot uitdrukking komt in het niet meer zo nauw nemen van de functie-eisen of het ontkennen van de druk die het werk oplevert. Het gedogen door de omgeving komt vaak pas tot een eind de prestaties wezenlijk achterblijven waardoor er een zeker afbreukrisico voor de organisatie ontstaat of ten gevolge van sociale controle, als de sociale omgeving niet meer accepteert dat er met twee maten prestaties worden gemeten.
Als de organisatie het zich kan veroorloven plooit ze zich enigszins om de medewerker heen en neemt de hogere kosten en de lagere prestaties voor lief. Positief gezegd is het een wenselijke uiting van een socialistisch gedachtegoed binnen een kapitalistisch systeem. De functie wordt wat aangepast of uitgekleed en men kijkt niet meer zo nauw naar de kwaliteit van de prestaties.
Bij de langdurig ontkennen van dit probleem kan er een moment komen waarop de organisatie stopt met gedogen of waarop de medewerker de stress van het langdurig op de tenen lopen niet meer aankan. Dan werkt alleen nog de noodrem: een vervroegde pensionering, een uitstroom naar de WAO of een ontslag. Het is triest om te zien dat in een land als Nederland, waar men prat gaat op open communicatie, nog zo vaak de noodrem wordt gebruikt. Een evaluatie op dat moment geeft inderdaad geen andere uitweg. Vaak wordt vergeten te constateren dat het probleem al jaren eerder is ontstaan, maar nooit is onderkend.

Het bestaan van langdurig zwak functioneren en het gebruiken van de noodrem mag dan ook allereerst gezien worden als een teken van zwak people-management. De medewerker mag immers veel te lang werken binnen een takenpakket dat niet meer past bij de mogelijkheden, met alle schade voor zowel de klant, de organisaties als hemzelf. Echter ook de medewerker gaat niet vrij uit, hij is zelf verantwoordelijk voor een gepast takenpakket en het daarbij horende werkplezier. Ook hij gedoogd, uit angst voor de gevolgen, een situatie waarin er geen goede match is tussen zijn eigen competentie en de te leveren prestaties. In zo’n situatie is er zelden sprake van al te veel werkplezier.

Zijn er dan alternatieven?

Er zijn mogelijkheden op het gebied van attitude, beleid, communicatie en regelgeving. Ze werken alleen als ze samen worden ingezet. Wat de attitude betreft, elke verbetering op dit gebied begint me de acceptatie dat mensen een piek hebben in hun presteren. Deze piek verschilt per competentie. Dit onderkennen en vanuit dit gezichtspunt naar het Human Resources beleid binnen organisaties kijken, is een eerste voorwaarde om tot een andere benadering van de thematiek te komen. Wat het beleid betreft, een goed HR-beleid kenmerkt zich doordat er onderkent wordt dat prestaties minder worden na verloop van tijd en dat het goed is om instrumenten te hebben die hierop inspelen, zoals opleiding en vormen van doorstroom. Belangrijk is dat men competenties ziet als een dynamisch gegeven; men kan ze verwerven, maar ook weer verliezen. Buiten de sportwereld wordt dit standpunt echter zelden openlijk besproken. Immers, ook al heeft men ooit een diploma gehaald, het is geen enkele garantie dat de competentie nu nog aanwezig is. Een goed demotiebeleid begint dus met het besef dat elke competentie vergankelijk is. Als dit uitgangspunt wordt meegenomen in de fundamenten van het sociale beleid, wint dit beleid aan realiteitswaarde en daarmee aan praktische werkbaarheid voor de organisatie.
Om instrumenten uit dit beleid te kunnen gebruiken is een derde element nodig, open communicatie over prestaties, competenties en werkplezier. Een belangrijk moment voor zo ’n open communicatie is uiteraard het functioneringsgesprek, waarin wordt gekeken naar de passendheid van de gevraagde en feitelijk aanwezige competenties in relatie tot de geleverde prestaties en het werkplezier. Deze openheid is makkelijker op te brengen als er alternatieven zijn, bijvoorbeeld door taken te verschuiven en te veranderen waardoor andere competenties kunnen worden benut. Naarmate er meer mogelijkheden zijn en de pijn van de alternatieven draagbaar is, zal er meer ruimte zijn om die te bespreken.
Naast attitude, beleid en communicatie is er natuurlijk ook nog de regelgeving, met name op financieel gebied. Hier gelden twee aspecten. Het eerste is de al eerder genoemde pensioenproblematiek. Een middelloonstelsel, waarbij het pensioen wordt vastgesteld op basis van de jaarlijks ingelegde gelden, is het meest fair als men werkt met een personeelsbeleid waarin ook demotie plaatsvindt. Het tweede aspect betreft de teruggang in salaris als het alternatieve werk niet op een horizontaal niveau gevonden kan worden. In de praktijk wordt deze pijnlijke maatregel vaak alleen genomen als de noodrem niet voor handen is en de mate van het disfunctioneren te bont is geworden om nog langer te handhaven. Er is echter een haalbaar alternatief. Het salaris wordt hierin bevroren door het enerzijds terug te brengen tot het lagere niveau van de nieuwe functie, en het tegelijkertijd weer aan te vullen tot het oude genoten salaris middels een aanvulling. Deze aanvulling is echter tijdelijk en neemt geleidelijk af. Elke verhoging van het basissalaris door inflatiecorrecties e.d. alsmede bonussen, worden afgetrokken van de aanvulling totdat het inmiddels gegroeide basissalaris boven het niveau van het oude salaris is gekomen. In veel functiewaarderingssystemen zijn er ongeveer 10 tot 12 actieve schalen, waarbij elke schaal op het maximum doorgaans zo ’n 10% hoger salaris biedt dan de voorgaande schaal. Bevriezing van het salaris op een vast bedrag, betekent dat men gemiddeld binnen 3,5 jaar één schaal terug gaat zonder dat er effectief een lager bedrag aan salaris is uitgekeerd.

Rekenvoorbeeld.

Bij dit voorbeeld is er van uit gegaan dat er een verschil is van 10% tussen de eindtreden van de schalen en dat de demotie 2 schalen, dus ongeveer 20% bedraagt. Het oude salaris bedraagt derhalve 120% van het nieuwe salaris. Het daadwerkelijk uitgekeerde salaris blijft staan op 120%, zijnde het salaris plus een (jaarlijks afnemende) aanvulling. Zoals te zien is begint het salaris na 7 jaar weer verder te groeien conform de jaarlijkse loonstijging. Mocht er sprake zijn van bonussen in jaar 6, dan kan een hogere salarisuitkering al een jaar eerder plaatsvinden.

Het grote voordeel voor de betrokken medewerker is dat deze geen directe salarisdaling krijgt bij een demotie en dat al zijn vaste lasten zoals leningen of een hypotheek (die doorgaans niet geïndexeerd zijn) kunnen worden opgebracht. Het voordeel voor de organisatie is dat het loongebouw op termijn weer wordt nageleefd. Op deze manier wordt de pijn van een demotie gelijkelijk door beide partijen gedragen.

Tot slot.

Het is in dit voorbeeld van demotie goed te zien hoe attitude, beleid, communicatie en regelgeving hand in hand gaan om de sociale omgang binnen organisaties te reguleren. Zonder één van deze vier elementen heeft het geheel minder kans van slagen.

Juni Daalmans
Daalmans Organisatieontwikkeling