De Ontwikkelbalans.

Gepubliceerd in: Gids voor personeelsmanagement, jaargang 81, nr 3-2002, pg 21-23
Daalmans, JMT

1. Korte omschrijving.

Het ontwikkelen van personeel wordt steeds belangrijker voor organisaties. De zorg voor een goede kwaliteit medewerkers houdt niet op bij het selectie- en inwerkproces. Het besef is doorgedrongen dat permanente ontwikkeling van alle medewerkers eerder noodzaak dan luxe is. Niet alleen wordt zo vermeden dat goede medewerkers veranderen van werkgever omdat ze verwachten elders meer ontwikkelkansen te hebben. Ook wordt zo voorkomen dat de organisatie wordt opgescheept met medewerkers die na het vervallen van hun werkzaamheden niet meer herplaatsbaar zijn omdat ze nooit andere taken hebben geleerd.

De vraag dient zich dan ook aan hoe een organisatie een zelfdiagnose kan maken die zicht geeft op alle relevante variabelen inzake het ontwikkelen van medewerkers en hoe op basis van deze diagnose een ontwikkelplan kan worden geformuleerd die de ontwikkeling van alle medewerkers bevordert. De Ontwikkelbalans is een model dat in deze behoefte kan voldoen. Dat model wordt hier uitgewerkt en de toepassingsmogelijkheden worden aangegeven. Met name organisaties of afdelingen, die na een periode van relatieve rust in een veranderende omgeving zijn terecht gekomen, kunnen het model gebruiken om hun ontwikkelachterstand weer in te lopen.

2. Doel

Het doel van de Ontwikkelbalans is tweeledig. Enerzijds is het een diagnosemodel. Een methode om inzicht te verwerven in alle relevante elementen die aan het ontwikkelen van medewerkers in organisaties ten grondslag liggen. Anderzijds geven de uitkomsten van de diagnose een ingang om een integraal ontwikkelbeleid op te zetten. Daarbij wordt vooral aandacht besteed aan een balans tussen de diverse aandachtspunten, zodat een optimaal rendement uit de verbeteracties wordt behaald.

3. Toepassingsgebieden

Het model bewijst zijn waarde met name in organisaties die geconfronteerd worden met snel veranderende eisen uit hun omgeving. Gecombineerd met een lange periode waarin er betrekkelijk weinig geïnvesteerd is in de ontwikkeling van medewerkers, kan dit leiden tot de nodige strategische en personele problematiek. De organisatie signaleert dat het niet het juiste personeel heeft om een nieuwe strategie uit te voeren en voorziet problemen met een deel van het aanwezige personeel. De medewerkers hebben het ontwikkelen verleerd en zien voor zichzelf weinig mogelijkheden in een plots veranderende werkomgeving. Met name nutsbedrijven, zorginstellingen en de (privatiserende) overheid hebben hier mee te maken. Ook in segmenten van organisaties waarin de invoering van automatisering een forse invloed heeft, kunnen deze problemen optreden.

4. Methode.

4.1. De achtergrond.

De Ontwikkelbalans heeft zijn vorm gekregen in het werken met organisaties die worstelen met vraagstukken op het gebied van personele ontwikkeling. Binnen Nederland is het ROA, verbonden aan de Universiteit van Maastricht, een van de eerste instituten die onderzoek heeft gedaan op het gebied van het verbeteren van employability van werknemers. Zij hebben de componenten “bereidheid” en “vermogen” tot ontwikkeling benoemt en uitgewerkt. In de praktijk blijkt de component “behoefte” aan ontwikkeling een duidelijk aanvulling in het model te zijn. Bovendien is veel literatuur rond het verbeteren van employability in eerste instantie sterk gericht op het niveau van de individuele medewerker. Het is ook zinvol ontwikkelingsprocessen te stimuleren middels het ontwikkelen van sociaal beleid en het trainen van HR en leidinggevenden. Daarom zijn er naast het niveau van de medewerker twee andere niveaus toegevoegd, dat van de leidinggevende en van de gehele organisatie.

4.2. Kern

Wanneer de drie componenten worden gecombineerd met de drie niveaus ontstaat een matrix van 9 velden die samen de basis vormen van de Ontwikkelbalans.

De Ontwikkelbalans 
  Behoefte:
Wensen
Bereidheid:
willen
Vermogen:
kunnen
Organisatie: 1. personeelsplanning 2. cultuur 3. structuur, beleid en
instrumenten
Medewerker: 4. ontplooiingsbehoefte 5. ontwikkelbereidheid 6. ontwikkelvermogen
Leidinggevende/
HR-manager:
7. behoefte matching 8. attitude 9. ontwikkelondersteuning

De niveau´s, componenten en velden van deze Ontwikkelbalans worden hier verder uitgewerkt.

Organisatie

Onder het niveau organisatie, verstaan we het geheel van strategie, structuur en cultuur, alsmede het aanwezige beleid c.q. instrumenten op Human Resources gebied. De organisatie heeft een steeds veranderende opdracht in een veranderende omgeving. De personeelsbehoefte is derhalve dynamisch. Wat vandaag een tekort is, kan morgen een overschot zijn en omgekeerd. Alle acties en instrumenten die tot doel hebben de menselijke factor binnen de organisatie op peil te brengen en houden, vallen onder deze definitie.

Medewerker

Het niveau van de medewerker richt zich op de individuele mens in de organisatie. De mens wordt gezien als een zichzelf ontwikkelend wezen. Een proces dat start bij de conceptie en pas na de dood eindigt. De mens heeft altijd een ontwikkelend perspectief. Dit perspectief is soms sterk, zoals bij de schoolkeuze en bij de start van een loopbaan. Helaas loopt bij velen deze ontwikkeling in de loopbaan vast. Er lijken dan geen nieuwe opties meer te zijn. De ontwikkelingsbehoefte zoekt dan zijn uitweg in het gezin, hobby’s of verenigingsleven. Het model gaat ervan uit dat de natuurlijke ontwikkelbehoefte bij iedereen kan worden gerevitaliseerd als de betrokkene daar zelf het nut van inziet.

Leidinggevende/
HR-manager

Het derde niveau is dat van de leidinggevende. In de afstemming tussen de medewerker en de organisatie speelt hij een belangrijke rol. Hij is immers de intermediair die de ontwikkelingen van beide andere niveaus op elkaar af dient te stemmen. In sommige organisaties is deze rol toebedacht aan een speciale HR-manager die naast de technische manager het peoplemanagement voor zijn rekening neemt.

Behoefte: wensen

De eerste component van ontwikkelen is het de behoefte. Dit is het verlangen om innerlijke potentie te benutten, de wens om te groeien en nieuwe dingen uit te proberen. Leven en overleven vereisen een permanent anticiperen op hetgeen er in de dynamische omgeving geschiedt. Alle levende wezens en alle door de mens gecreëerde systemen, zijn derhalve permanent in ontwikkeling. Zodra deze ontwikkeling stopt houden ze op te bestaan.Binnen de component behoefte kan een onderscheid worden gemaakt tussen kwaliteit en kwantiteit. Kwaliteit verwijst naar de behoefte aan een specifiek soort ontwikkeling (voor organisaties bijvoorbeeld de behoefte aan SAP-programmeurs). Kwantiteit verwijst naar de sterkte van die behoefte (voorbeeld 10 fte´s)

Bereidheid: willen

Een tweede component is de bereidheid om te ontwikkelen, het willen. Ook aan de bereidheid kunnen 2 aspecten worden onderscheiden, de vrijheid om te mogen experimenteren en de bereidheid om daadwerkelijk te investeren. De vrijheid om te mogen ontwikkelen heeft vooral te maken met het besef van veiligheid. In onveilige situaties (ontslagdreiging, slechte resultaten organisatie) is de bereidheid om het bestaande los te laten laag. Blijf zitten waar je zit is dan het motto. De bereidheid om te investeren verwijst naar de energie die men bereid is in de ontwikkeling te stoppen, bijvoorbeeld om een opleiding te volgen, budget te reserveren of medewerkers in te werken in een nieuw materiegebied.

Vermogen: kunnen

Als laatste component is er het vermogen om te ontwikkelen, het kunnen. Tegenwoordig wordt hier ook wel het begrip competentie voor gebruikt. Hieronder vallen het vermogen om te leren, het adaptatievermogen, maar ook zelfkennis om die dingen te ambiëren welke aansluiten bij eigen kwaliteiten. Zelfkennis heeft dus weer een invloed op de kwaliteit van de behoefte.Tot zover de beschrijving van de assen van de matrix van de Ontwikkelbalans. Nu zal worden ingegaan op elk van de velden die door de kruising van de assen ontstaan. Elke beschrijving eindigt met een aantal vragen die als een eerste checklist kunnen worden gebruikt om het veld te verkennen.

  Behoefte: wensen
Organisatie: 1. Personeelsplanning

Dit veld omvat de personeelsbehoefte van de organisatie over een bepaalde periode. Hiervoor wordt de strategie van de organisatie vertaald naar een gewenst personeelsbehoefte op een bepaald tijdstip. Dit personeelsbehoefte wordt afgezet tegen de huidige bezetting. Zo ontstaat een beeld van tekorten en overschotten. De kwalitatieve personeelsplanning geeft informatie over het soort medewerkers dat teveel of te weinig is. De kwantitatieve personeelsplanning laat zien om welke aantallen dat het gaat. Op basis hiervan kan men besluiten medewerkers aan te trekken, af te laten vloeien of om te scholen.

Checklistvragen:
  • Als de organisatie haar strategie wil uitvoeren, welke personeelsformatie is dan over drie jaar gewenst (aantal en soort)?
  • Hoe ziet mijn huidige bezetting eruit (aantal en soort)?
  • Welke verschillen zijn er tussen de huidige bezetting en de gewenste toekomstige bezetting?
  • Welk van deze verschillen zal zich spontaan oplossen bij het volgen van het huidige sociale beleid?
  • Voor welke groepen (huidige of toekomstige) medewerkers zal er aanvullend beleid nodig zijn?

  Bereidheid: willen
Organisatie: 2. Cultuur

Dit veld geeft een indicatie van hoe de organisatie denkt, communiceert en vooral handelt op ontwikkelingsgebied. Het verwijst naar de feitelijk gehanteerde opvattingen over het doorstromen en ontwikkelen van personeel. Dit veld laat het referentiekader ten aanzien van ontwikkelen zien, de levende normen en waarden, de heersende attitudes.

Checklistvragen.
  • Hoe wordt een medewerker behandelt die aangeeft dat hij toe is aan een andere baan binnen de organisatie?
  • Besteden managers een herkenbare hoeveelheid tijd aan het ontwikkelen van personeel?
  • Wordt er in de maand/kwartaal/jaar rapportages aandacht besteedt aan de ontwikkeling van personeel?
  • Worden managers die veel aandacht besteden aan de ontwikkeling van hun personeel als betere managers beschouwd?
  • Hoe wordt er gehandeld als een medewerker een functie heeft aanvaard die bij nader inzien niet blijkt te passen?
  Vermogen: kunnen
Organisatie: 3. Structuur, beleid en instrumenten

Onder structuur wordt verstaan de mate van flexibiliteit waarmee taken en functies georganiseerd zijn en het gemak waarin andere taken of functies (tijdelijk) vervuld kunnen worden. Hieronder vallen ook de virtuele muren tussen afdelingen op het gebied van mobiliteit. Hoe flexibeler de structuur, des te beter zijn de mogelijkheden om te leren.Met beleid en instrumenten wordt bedoeld het HRM-beleid, zoals het beleid inzake in-, door- en uitstroom en aspecten als studiefaciliteiten, vacaturebank of een loopbaanwinkel. Dit tezamen vormt het vermogen van de organisatie om ontwikkeling te faciliëren.

Checklistvragen.
  • Zijn de veelvoorkomende functies sterk afgebakend waardoor het takenpakket van een medewerker zeer stabiel is?
  • Is er gelegenheid tot taakroulatie, functieroulatie, projectinzet voor medewerkers?
  • Is er een duidelijk en voor iedereen beschikbaar beleid en actuele informatie inzake doorstroom (vacatures) en persoonlijke ontwikkeling?
  • Wordt scholing voor iedereen gefaciliteerd en is hier voldoende budget voor beschikbaar?
  • Is er ondersteuning in de vorm van loopbaanbegeleiding of een loopbaanwinkel?
  Behoefte: wensen
Medewerker: 4. Ontplooiingsbehoefte

Hieronder wordt verstaan de wens van medewerkers om zich in bepaalde taken te bekwamen of andere functies te vervullen. Deze behoefte heeft een kwalitatief en een kwantitatief aspect. De kwalitatieve ontplooiingsbehoefte verwijst naar de scherpte van het beeld dat medewerkers hebben over het werk dat ze graag zouden willen en kunnen doen. Kennis van de eigen motivatie en aanlegpatronen is hiervoor nodig. Vaak wordt de echte bezieling verdoezeld door sociaal wenselijke elementen zoals macht, geld en status, waardoor mensen vervreemden van hun eigenheid.De kwantitatieve behoefte verwijst naar de sterkte van deze behoefte. Bij het aanvaarden van een nieuwe functie is deze behoefte doorgaans niet zo groot omdat men nog volop bezig is met leren. Naarmate de functie meer bekend wordt neemt deze behoefte langzaam weer toe. Blijft men lang in een functie hangen (langer dan 10 jaar),dan zakt de behoefte weer weg. Men heeft zich dan verzoend met de situatie dat weinig verandering mogelijk is.

Checklistvragen.
  • Worden vragen voor projectinzet of tijdelijke uitleen enthousiast ontvangen?
  • Hebben de medewerkers een persoonlijk ontwikkelplan, waarin het ontwikkelen van potentie en interesse is opgenomen?
  • Heeft men een realistisch beeld van de mogelijkheden tot ander werk binnen de organisatie?
  • Zijn medewerkers uit zichzelf bezig met de vraag wat ze nog meer in hun mars hebben?
  • Verlaten medewerkers de organisatie als ze te weinig ontwikkelingsmogelijkheden zien?
  Bereidheid: willen
Medewerker: 5. ontwikkelbereidheid

De bereidheid van een medewerker is de mate waarin er energie gestopt wordt in activiteiten die de persoonlijke ontwikkeling bevorderen. De beleefde veiligheid heeft een sterke invloed op de bereidheid en biedt de mentale ruimte tot experimenteren. Eerdere ontslaggolven hebben doorgaans een zeer negatief effect op de vrijheid om te bewegen.De persoonlijke leerervaringen hebben vooral betrekking op de beleefde gevolgen van eerdere veranderingen. Doorgaans geldt dat er een versterkend element uitgaat van veranderen. Zij die regelmatig veranderen ervaren een toenemend plezier van veranderen en gaan het verhoudingsgewijs meer doen.Veranderen is voor sommigen aantrekkelijk omdat men voordeel denkt te halen uit leuker of beter passend werk. Anderen zien juist nadelen zoals de onzekerheden van een nieuwe situatie gezien, het uitblijven van bonussen omdat men zich nog moet inwerken en de energie die het kost om in te werken.

Checklist.
  • Hebben medewerkers vertrouwen in het voortbestaan van de werkgelegenheid binnen de organisatie?
  • Hoe vaak vertonen medewerkers initiatieven voor ander werk, zoals het aantal interne sollicitaties bij een vacature?
  • Hoe makkelijk wordt er gereageerd op een oproep om elders bij te springen?
  • Hoe veel energie wil men stoppen in het volgen van opleidingsprogramma´s?
  • Wat is de bereidheid om langer te reizen of te verhuizen bij het verkrijgen van een nieuwe functie?
  Vermogen: kunnen
Medewerker: 6. Ontwikkelvermogen

Het ontwikkelvermogen verwijst naar de directe mogelijkheden waarover een persoon beschikt om ander werk te krijgen en behouden. Het veelgebruikte begrip “employability” verwijst naar dit vermogen. Over het algemeen kan gesteld worden dat hoe hoger de genoten opleiding of hoe breder de ervaring, hoe groter het ontwikkelvermogen; een soort “ergonomische lenigheid”. Hier is sprake van een vicieuze cirkel. Naarmate men breder kan beschikken over “meeneembare” competenties kan men in meer situaties tot zijn recht komen. Mensen die leren van hun eigen fouten scoren op dit aspect hoger. Ook een adequaat zelfbeeld is van belang om de ambities te richten op werk waarin men ook een goede kans van slagen heeft.

Checklist.
  • Wat is de gemiddelde verblijfsduur van medewerkers in een functie?
  • Hoe divers is de loopbaan van de gemiddelde medewerker, zijn er overstappen naar andere afdelingen of functiefamilies?
  • Wat is het gemiddelde opleidingsniveau
  • Hoeveel nevenactiviteiten ontplooit men binnen en buiten het werk?
  • Hoe groot is het vertrouwen in eigen kunnen?
  Behoefte: wensen
Leidinggevende/
HR-manager:
7. Behoefte matching

Het is de taak van de leidinggevende om de behoefte van organisatie en medewerker op elkaar af te stemmen. Als de organisatie zich ontwikkelt in een bepaalde richting (bijvoorbeeld toenemende automatisering), zullen de medewerkers worden uitgenodigd zich juist in die richting te ontwikkelen. Medewerkers die in een functie zitten waar op termijn overschotten worden verwacht, zullen pro-actief benaderd worden voor een oriëntatie op een andere baan. Als een medewerker ontwikkelwensen heeft zal de leidinggevende duidelijk moeten maken welk van die wensen een grotere kans op vervulling heeft binnen de organisatie.

Checklist.
  • Kent de leidinggevende de ontwikkelingsmogelijkheden, de sterktes en zwaktes van zijn medewerkers?
  • Kent de leidinggevende de motivatie en ambitie tot ontwikkeling van zijn medewerkers?
  • Kent de leidinggevende de belangrijkste ontwikkelingen van de organisatie en de effecten die dit zal hebben op de kwaliteit en de kwantiteit van de functies?
  • Weet de leidinggevende de medewerkers te motiveren tot nieuwe stappen, ook als er een duidelijke aversie is tegen elke vorm van verandering?
  • Kent de leidinggevende de wegen binnen de organisatie om zijn medewerkers te begeleiden naar ander werk?
  Bereidheid: willen
Leidinggevende/
HR-manager:
8. Attitude

De ideale attitude van de leidinggevende kan het best vergeleken worden met ouderschap. De ouder wil het best haalbare voor zijn kind, prikkelt zijn kind om de aanwezige talenten te benutten, ondersteunt bij het leren en behoedt voor al te grote fouten. In zijn werk zal de leidinggevende de korte termijn belangen van maximale productie afwegen tegen lange termijn belangen van ontwikkelende medewerkers. Leidinggevenden met de juiste instelling beseffen dat hun beste medewerker als eerste in aanmerking komt voor een andere functie en handelen hier naar.

Checklist.
  • Wordt goed functioneren en het herhaaldelijk verkrijgen van bonussen gezien als een signaal dat een verdere stap in de ontwikkeling gewenst is?
  • Wordt de medewerker die aangeeft graag te willen verkassen ondersteunt tot de overstap daadwerkelijk gerealiseerd is?
  • Beseft de leidinggevenden dat goed voorbeeld goed doet volgen, m.a.w. investeert hij zelf in zijn eigen ontwikkeling?
  • Biedt de leidinggevenden een werkomgeving aan waarin geëxperimenteerd mag worden en waarin fouten worden gezien en benut als kansen om te leren?
  • Haalt de leidinggevende voldoening uit het feit dat zijn medewerkers zich ontwikkelen en mogelijk beter worden dan de leidinggevende zelf?
  Vermogen: kunnen
Leidinggevende/
HR-manager:
9. Ontwikkelondersteuning

Het vermogen van de leidinggevende om zijn medewerker te ondersteunen in het ontwikkelproces is geworteld in het creëren van een leerrijke werkomgeving en het hanteren van een aantal HRM-instrumenten, zoals het functioneringsgesprek, het maken en uitvoeren van een ontwikkelplan en het begeleiden naar ander werk. Dit veld omvat de vaardigheden die de leidinggevende nodig heeft om de ontwikkeling daadwerkelijk vorm te geven.

Checklist.
  • Heeft de leidinggevende het vermogen om het werk zo in te richten dat het voortdurend leerimpulsen biedt voor medewerkers, door de functieomschrijving breed te maken en taken en functies binnen het team te rouleren?
  • Kan de leidinggevende de medewerker op een positieve manier uitdagen om zijn talenten aan te spreken?
  • Bezit de leidinggevende het vermogen om een goed functioneringsgesprek te voeren?
  • Weet de leidinggevende samen met de medewerker een goed Persoonlijk Ontwikkel Plan op te stellen en te uit te voeren
  • Weet de leidinggevende de medewerker te loodsen naar ander werk of naar een andere afdeling?

Tot zover de beschrijving van de Ontwikkelbalans. In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de toepassingsmogelijkheden van dit model.

4.3. Toepassingen

.Het model heeft twee toepassingsferen, diagnose en beleidsontwikkeling. In het onderstaande voorbeeld worden deze verder uiteengezet.

De diagnosefase.

Een bedrijf [1] in een privatiserende sector wordt geconfronteerd met marktwerking en een aankomende samensmelting met andere organisaties. Men wil een ontslaggolf voorkomen door af te slanken en zich tegelijk sterk maken als fusiepartner. Er is echter al jaren amper in- en uitstroom. In dit kader werden ruim een jaar geleden een aantal losse maatregelen (“mobiliteitsbeleid”) genomen zoals een forse vertrekpremie. Recentelijk werd het beleid geëvalueerd en geconstateerd dat maar 1% van de medewerkers gebruik had gemaakt van de vertrekregeling. Het management vond al deze vertrekgevallen ongewenst. Dit was voor de directie aanleiding tot een actieplan.

Een werkgroep, bestaande uit de directeur, enkele managers, P&O en een externe adviseur, organiseert een miniconferentie met als doel een gevoel van urgentie te kweken. Er wordt een model gepresenteerd dat de leidraad zal vormen voor de workshops. Als eerste stap wordt met het voltallig management de strategie voor de komende jaren uitgewerkt en wordt aan elk van de afzonderlijke afdelingen gevraagd de consequenties voor hun afdeling te benoemen. Tevens wordt hen gevraagd een ideaal personeelsplaatje te maken voor een periode van 3 jaar (veld 1). Al snel blijkt dat sommige afdelingen redelijk op koers liggen terwijl andere juist fors zullen moeten veranderen om de strategie te kunnen waarmaken. Dit beeld was vooraf globaal bekend, nu echter ziet men pas waar de pijn precies zit en hoe groot dat die is. In het verdere vervolg van de workshops zijn de velden uitgewerkt voor de gehele organisatie. Dit geeft het volgende beeld:

  Behoefte: wensen
Gem score: –
Bereidheid: willen
Gem score: –/+
Vermogen: kunnen
Gem score: +/–

Organisatie

Gem score: –

1. Personeelsplanning

  • Score – –
  • Overschot voor bijna alle niveaus binnen 3 jaar
  • Tekort aan ICT-kennis

2. Cultuur

  • Score –
  • Geen focus op interne mobiliteit
  • Laag opleidingsbudget

3. structuur, beleid en instrumenten

  • Score +/–
  • Wel enkele tools aanwezig, niet coherent in visie
  • Overmatige functiedifferentiatie

Medewerker

Gem score: +/–

4. Ontplooiingsbehoefte

  • Score +
  • Behoefte aanwezig
  • Redelijk beeld van sterktes en zwaktes

5. Ontwikkelbereidheid

  • Score +/–
  • Oud-in-functie hebben enige angst
  • Opleiding bespreekbaar mits in werktijd

6. Ontwikkelvermogen

  • Score +/–
  • Zeer weinig beweeglijkheid
  • Behoorlijk opleidingsniveau

Leidinggevende / HR-manager

Gem score: –

7. behoefte matching

  • Score – –
  • Weinig zicht op kansen in bedrijf
  • Weinig zicht op ambities medewerkers

8. attitude

  • Score –
  • Zwak voorbeeldgedrag
  • Neiging om beste te binden in eigen team

9. ontwikkelondersteuning

  • Score –
  • Ontwikkelgesprekken onder de maat
  • Weinig zicht op creëren leerrijke omgeving

Een eerste resultaat van de diagnose laat zien dat in dit voorbeeld nergens sprake is van een echte positieve uitschieter. Binnen de componenten van ontwikkeling is vooral sprake van een lage behoefte en in mindere mate van de bereidheid. Dit is een gevolg van de geschiedenis. Beweeglijke mensen zijn vertrokken, de organisatie is zeer stabiel gebleven met weinig interne beweging en de laatste jaren is weinig personeel aangetrokken. Kijkend naar de niveaus, zien we vooral een probleem bij het management en bij de organisatie. De medewerkers kwamen in deze inventarisatie redelijkerwijs goed uit de bus. In de afzonderlijke velden kwam vooral de ontwikkelbehoefte van de medewerker naar voren als een van de weinige positieve punten.

Door een langere periode van nagenoeg monopolistisch bestaan, is er weinig dynamiek geweest in de organisatie en er was geen noodzaak om vooruit te kijken. Dit plaatje komt zeer duidelijk naar voren. Het management schrikt hiervan. Het top-management krijgt de neiging om defensieve verklaringen te gaan aanvoeren waarom de situatie zo is ontstaan. Door externe interventie wordt het zwarte pieten beëindigd en krijgt de discussie een wending in de richting van oplossingen zoeken.

De fase van beleidsontwikkeling en aanpak.

Nu er geanticipeerd moet worden op de omgeving blijken alle niveaus een impuls nodig te hebben. Het startpunt zoeken bij de behoefte van de medewerkers lijkt in eerste instantie het meest zinvol. De personeelsplanning laat echter zien dat er weinig interne vacatures te verwachten zijn. Daarom wordt ervoor gekozen om veld 3, het vermogen van de organisatie, als uitgangspunt te kiezen. De strategie wordt eerst condities creëren en dan pas richting medewerkers acteren.

Als 1ste actie wordt gekozen voor programma van jobrotation. Dit wordt opgezet en gedirigeerd door de afdeling HRM. De leidinggevenden worden gevraagd om het voortouw te nemen in dit programma. Zo wordt tevens veld 8, de attitude van de leidinggevenden, aangepakt. Later zal blijken dat diverse medewerkers hun leidinggevenden al vrij snel volgen. Goede relaties uit het verleden hebben zo hun waarde in het mobiliteitsproces.

Een 2de actie van veld 3 bestaat uit het openbreken van de rigide functiestructuur. In een workshop met leidinggevenden wordt aandacht besteedt aan taakverbreding. Zo wordt indirect ook veld 9, het vermogen van de leidinggevenden, aangepakt. Binnen het MT blijkt de angst te leven dat de OR het verrijken van de functiestructuur zal gebruiken om een nieuwe ronde van functiewaardering af te dwingen met als mogelijk gevolg een ongevraagde stijging van de kosten van het loongebouw. Dit is mede de reden geweest om dit in het verleden weinig toe te passen. Deze angst is met de OR besproken met als resultante dat deze stelt taakverrijking en mobiliteit toe te juichen en geen acties zal ontplooien die leiden tot collectieve stijging van het salaris (de salarissen waren overigens reeds goed).

Een 3de actie vanuit veld 3 bestaat uit het aansporen van het managementteam om toekomstige veranderingen in de organisatie voor te bereiden in projectvorm, waarbij zoveel mogelijk verschillende medewerkers uit verschillende afdelingen konden participeren. Zo worden de muren tussen de afdelingen enigszins geslecht.

Een 4de actie vanuit veld 3 is het opzetten van een mobiliteitswinkel, waarin medewerkers voor een loopbaanoriëntatie kunnen komen, in een programma met gecombineerde individuele en groepssessies. Om het vliegwiel sneller op gang te krijgen worden eerst de leidinggevenden uitgenodigd om deel te nemen aan deze oriëntatie, waarmee veld 4, de persoonlijke behoefte ook wordt geprikkeld (in dit geval de leidinggevende in zijn rol als medewerker). In een tweede ronde worden de medewerkers op vrijwillige basis uitgenodigd deel te nemen aan dit programma. Hier wordt ook aandacht besteed aan veld 6, het vermogen om te ontwikkelen. Ook aan de vaardigheidskant komt hier aan bod in trainingen om persoonlijke presentatie te verbeteren en jezelf te leren verkopen in een sollicitatiegesprek.

Als 5de actie krijgen de leidinggevenden een cursus in het houden van ontwikkelgesprekken, dit ter versterking van veld 9, het vermogen van de leidinggevenden. In deze ontwikkelgesprekken wordt nadrukkelijk aandacht besteed aan het motiveren van medewerkers (veld 5) middels het wegnemen van angst en het prikkelen van hun interesse. Middels deze cursus wordt beoogd dat de medewerkers die een loopbaanoriëntatieprogramma hebben gevolgd verder door hun direct leidinggevende worden begeleidt.

Bovenstaande aanpak laat zien dat de velden niet op zichzelf staan, maar relaties met elkaar hebben. Juist door deze relaties te gebruiken komen successievelijk alle velden aan bod. Veld 2, de cultuur, heeft de minste directe relaties met de andere velden. Tegelijk heeft dit veld wel de meeste indirecte relaties. Veld 2 wordt dan ook meer indirect veranderd. Het project zelf heeft hier al een grote invloed op.

Naarmate het project vordert, blijkt dat de organisatie minder star wordt. Daar waar veranderingen in het verleden altijd met hakken in het zand werden ontvangen, ontstaat er nu ruimte voor nieuwe initiatieven. Zo wordt een samenwerkingsverband met twee potentiële fusiepartners (het opzetten van een gemeenschappelijke dienst) sterk gesteund. De beweeglijkheid van de organisatie wordt groter. Een van de oorspronkelijke doelstellingen, uitstroom, wordt met het project niet gerealiseerd. Ontwikkeling blijkt bindend te werken, mede omdat medewerkers kansen ruiken en derhalve minder behoefte hebben om te vertrekken.

4.4. Voor- en nadelen.

Het belangrijkste voordeel van het model is dat het helpt om een redelijk compleet beeld te krijgen van alle relevante aspecten die de ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers beïnvloeden. Bovendien geeft de wijze waarop het beeld is samengesteld voldoende handvatten om een ontwikkelbeleid te formuleren. Ook de effectiviteit van de implementatie van het beleid kan middels dit model worden vastgesteld en het beleid kan op basis hiervan worden bijgestuurd.

Het model heeft bovendien een directe relatie met de belangrijkste tools op het gebied van ontwikkelmanagement. Denk hierbij aan de wijze waarop het werk is gestructureerd en de specifieke HRM-tools zoals het functioneringsgesprek, het Persoonlijke Ontwikkel Plan en competentiemanagement.

Een belangrijk nadeel van het model is dat ieder element beoordeelt wordt, dus ook de activiteiten van mensen die acteren als opdrachtgever of die in de werkgroepen zitten. De ervaring is dat het vermogen om kritisch te kijken nogal eens afneemt naarmate het onderwerp dichterbij de betrokkene zelf komt. Dat maakt het de gebruikers van het model soms moeilijk om de dingen bij naam te noemen. De kwaliteit van de ontwikkeling is immers een resultante van een complex en lang bestaand proces. Een weinig beweeglijke organisatie betekent dat sleutelfiguren dit soort processen lang verwaarloosd hebben. Niet iedereen is even vrij om dit onder ogen te zien.

Ook blijkt dat medewerkers hun eigen bereidheid en vermogen tot ontwikkeling (bijv. via een belevingsonderzoek) aanmerkelijk hoger inschatten dan dat hun omgeving en leidinggevenden dat doen. Zo kunnen er nog wel eens uitkomsten komen in de diagnose fase die rooskleuriger zijn dan de werkelijk beweeglijkheid van de organisatie doet vermoeden.

5. Invoeringsscenario´s

In het gebruik als diagnose-instrument zijn er verschillende mogelijkheden afhankelijk van de filosofie van veranderen. Er kan worden gekozen voor een expertmodel, wat betekent dat een betrekkelijk kleine groep specialisten de diagnose doet. Ook kan gekozen worden voor een sociotechnische aanpak waarin veel gebruik wordt gemaakt van workshops met grotere groepen vertegenwoordigers van de organisatie.

Binnen het expert model stelt men een werkgroep samen die de genoemde checklistvragen van elk veld verder verfijnd en aanvult naar gelang de specifieke situatie van de organisatie. Vervolgens worden deze vragen door een bredere groep (alle sleutelfiguren of iedere medewerker middels een belevingsonderzoek) in de organisatie ingevuld. Zo verkrijgt men een scan van alle velden en kan HRM in overleg met het management op basis van deze inschatting een actieplan ontwikkelen.

Wordt de diagnose vanuit een sociotechnische filosofie opgezet, dan leent het model zich om met een grotere groep deelnemers (bijvoorbeeld alle leidinggevenden en HRM) van een organisatie in workshopverband. Het verdient aanbeveling om te beginnen met veld 1, de personeelsplanning. Een manier om dit te doen is door gebruik te maken van het strategische oriëntatiemodel Porter. Dit model levert een aantal hulpvragen die inzicht geven in de relevante gebeurtenissen die het primaire proces van de afdeling/organisatie te wachten staan. Denk hierbij aan het inventariseren van concurrenten, het verschuiven van de marktvraag, het ontstaan van alternatieve producten die het eigen product verdringen en het veranderen van technologie binnen het eigen proces. De uitkomsten van deze discussie geven immers een eerste inschatting of de organisatie met (toekomstige) problemen wordt geconfronteerd. Wordt er geen probleem (te veel, te weinig en/of niet passend geschoold personeel) omarmd, dan is er blijkbaar geen draagvlak en wordt de ernst van het probleem niet als hoog ingeschat. Het is dan verstandig het traject te stoppen. Als er wel een probleem zichtbaar wordt, geeft dat onmiddellijk motivatie om door te gaan met de aanpak. In dat geval worden alle velden één voor één langsgelopen en een kwantitatieve en kwalitatieve inschatting gemaakt.

Beide bovenstaande aanpakken leiden tot een inschatting van de sterkte van elk der velden. Men kan nu de velden inkleuren door elk veld een score te geven van zeer zwak tot zeer sterk, plus een kwalitatieve analyse in steekwoorden dat een verklaring geeft waarom het veld is zo als het is. Zo komt men tevens tot een indicatie van elk der componenten en niveau´s. Ook kan men de velden met elkaar relateren.

Op basis van waardering van de velden kiest men vervolgens een of meerdere acties. Hierbij gelden de volgende uitgangspunten:

  • Elk veld is van belang. Het heeft weinig zin een sterk veld nog verder te versterken als er hele zwakke velden zijn. Soms kan dat zelfs averechts werken. Zo heeft het weinig zin de behoefte van de medewerkers te versterken terwijl er nog geen mogelijkheden zijn om daar iets mee te doen. Zo heeft het geen zin nieuw sociaal beleid te ontwikkelen als het oude beleid bij de implementatie is blijven steken. Dan moet er meer aandacht komen aan deze implementatie, bijvoorbeeld door het ontwikkelvermogen van de leidinggevenden te versterken.
  • Sterker wordende velden hebben een positieve uitstraling op andere velden. Als er bijvoorbeeld een goed sociaal beleid ontwikkeld is kan dit een positief effect hebben op de gebruikers hiervan, bijvoorbeeld de leidinggevenden.
  • De Ontwikkelbalans vraagt maatwerk voor elke afdeling en organisatie. Het ROA onderzocht in 1998 de employability-behoefte per bedrijfstak. Daar waar sprake is van een hoge kennisinflatie, bijvoorbeeld het bank- en verzekeringswezen, is er structureel meer behoefte aan ontwikkeling. Zulke verschillen worden ook herkend binnen een organisatie. De dynamiek en daarmee de ontwikkelbehoefte kan per afdeling flink verschillen. Een decentraal beleid werkt in een grote organisatie derhalve beter dan een uniform beleid.

In het werken met organisaties zijn in de loop van de tijd de volgende acties gesignaleerd (lijst is uiteraard niet limitatief):

  • Het communiceren van de personeelsplanning, zodat medewerkers en managers de kans krijgen hierop te anticiperen (dit wordt soms niet gedaan of uitgesteld om moeizame gesprekken met de medezeggenschap te vermijden; een kop in het zand politiek die ontwikkelingskansen verkleind)
  • Vacaturebank openbaar maken via intranet
  • Deelnemen aan (tijdelijke) uitwisselingsprogramma´s met andere organisaties in de regio
  • Ontwikkeling opnemen in de rapportagestructuur van de afdelingen en/of in targets
  • Voorbeeldgedrag van het (top)management inzake mobiliteit. Bewegende leidinggevenden zorgen voor een zuigende werking op medewerkers.
  • Het functiegebouw vereenvoudigen, verbreden of verdiepen.
  • Werken van back-ups, taakroulatie of functieroulatie binnen teams, functieroulatie organisatiebreed, invoering meer projectmatig werken.
  • Barrières tussen teams en afdelingen inzake mobiliteit slechten.
  • Persoonlijk Ontwikkel Plan invoeren voor iedereen.
  • Functioneringsgesprekken invoeren / versterken tot ontwikkelgesprekken.
  • Loopbaanwinkel inrichten, loopbaanoriëntatieprogramma´s aanbieden voor alle medewerkers.
  • Employability audit voor medewerkers eens per 5 jaar
  • Loopbaanplannen invoeren, toewerken naar toekomstige functies.
  • Meeloop- of stageplaatsen binnen de organisatie mogelijk maken.
  • Alle leidinggevenden laten deelnemen aan een training inzake loopbaanbeleid en loopbaangesprekken.
  • Actieplan maken voor iedere medewerker die al 5 jaar hetzelfde werk doet, gericht op uitbreiding of verandering van werk.

6. Beoordeling

De Ontwikkelbalans kan gezien worden als een audit van de organisatie en haar medewerkers op het gebied van ontwikkelen. Vanuit dit perspectief is het interessant een vergelijking te zoeken met een van de meest gebruikte audit modellen op het gebied van organisaties, het 7-S model van adviesbureau McKinsey. Dit model bestaat uit 7 invalshoeken om een organisatie te benaderen, welke tezamen een totaalbeeld pogen te geven. De 7 aspecten zijn:

Strategy: de strategie van de organisatie / afdeling
Shared Values: het normen en waardepatroon
Systems: alle hulpmiddelen om het werk georganiseerd te krijgen
Structure: de wijze waarop de organisatie is ingericht
Style: de leiderschapsstijl
Staff: de groep werknemers
Skills: de vaardigheden (competenties) die het bedrijf bezit

In de onderstaande matrix zijn de 7 S´en ingetekend.

De Ontwikkelbalans
  Behoefte:
wensen
Bereidheid:
willen
Vermogen:
kunnen
Organisatie 1. Personeelsplanning
 Strategy
2. cultuur
 Shared Values
3. structuur, beleid en instrumenten
Systems
Structure
Medewerker 4. ontplooiingsbehoefte
Staff
5. ontwikkelbereidheid
Shared Values
Staff
6. ontwikkelvermogen
Staff
Skills
Leidinggevende /HR-manager 7. behoefte matching
Style
8. attitude
Shared Values
Style
9. ontwikkelondersteuning
Style
Skills

Als we de matrix bekijken dan zien we dat beide modellen het gehele veld bestrijken.

  • Veld 1, de personeelsplanning, is een uitwerking van de “Strategy” op het gebied van personeel en organisatie. De Ontwikkelbalans ondersteunt dan ook het strategische personeelsmanagement.
  • Veld 3, structuur, beleid en instrumenten, bestaat uit de combinatie van “Structure” met name het functiegebouw en de “Systems” en dan met name de systemen en instrumenten op HRM-gebied.
  • Veld 6 verwijst naar het vermogen, de “Skills”, van de medewerker, hier het kunnen aanleren van nieuwe taken en het kunnen bewegen in de arbeidsmarkt
  • Veld 9 verwijst naar het vermogen, de “Skills”, van de leidinggevenden, hier het kunnen gebruiken van de instrumenten op het gebied van ontwikkeling en de gesprekstechnieken voor ontwikkelende gesprekken.
  • De component bereidheid heeft een sterke relatie met de “Shared values”. De focus op de ontwikkeling van mensen vormt een kernonderdeel van de bedrijfscultuur.
  • Het niveau medewerker is identiek aan “Staff”.
  • Het niveau leidinggevende is identiek aan “Style”.

Als we de twee modellen met elkaar vergelijken, zien we dat alle S´en zijn vertegenwoordigd, dat er een redelijke overlap is, dat sommige elementen zijn samengevoegd en dat andere juist weer zijn verfijnd in de Ontwikkelbalans. Dat roept het beeld op dat de Ontwikkelbalans in staat is een redelijk compleet beeld te vormen van alle aan ontwikkeling verbonden elementen binnen een organisatie.

7. Literatuur

  • Cornelis, A. De vertraagde tijd, 1999, Essence, ISBN 90-72258-03-7
  • Daalmans, J.M.T. en Vermeer M.G.H., Employability Management op drie niveaus, in HRM in de praktijk, Juli 2000, Samsom
  • Daalmans, J.M.T., De Ontwikkelbalans, Gids voor personeelsmanagement, jaargang 81, nr 3-2002, pg 21-23
  • Gaspersz, prof. Dr. J., Sturing geven aan employability, Issue Papers van HRM in de praktijk, nummer 21, december 1999, Samsom
  • Kluytmans, F. en Thunnissen, M., Gefaseerd en systematisch naar blijvende inzetbaarheid, Gids voor Personeelsmanagement, jaargang 80, nr 3-2001
  • Porter, M., Competitive strategy, 1980
  • ROA, Economische Statistische Berichten, jaargang 84 nr. 4189, 12-2-1999, p 116-118.
  • ROA, Employability in bedrijf: naar een employability Index voor bedrijfssectoren, ROA, december 1998, ISBN 90-5321-237-X.
  • Widdershoven, N.M.J. en Voigt, E.A., Hoe maakt u een individueel ontwikkelplan voor uw medewerkers?, in Employability, p 23 – 52, 1998, Kluwer, ISBN 90 267 2851 4